Perbedaan KONSULTAN, COACH dan MENTOR

PERBEDAAN KONSULTAN, COACH DAN MENTOR

Selama membantu para klien di perusahaan atau organisasi, seringkali saya ditanya apa perbedaan konsultan dan coach. Apa perbedaan coach dengan mentor ? Pertanyaan itu walaupun terdengar sederhana tapi menunjukkan ketertarikan akan proses coaching dan konsultasi. Karena tertarik, maka dengan senang hati (seperti biasa) saya akan menjelaskan. Sewaktu menjelaskan, biasanya saya merasakan kesenangan tersendiri saat melihat huruf O di mulut mereka.  

Nah, tulisan singkat berikut, akan memperjelas perbedaan ketiganya.

Beda Konsultan dan Coach

Ditinjau Dari	Konsultan	Coach
Keterlibatan	Biasanya terlibat untuk membantu perusahaan atau organisasi lainnya	Biasanya terlibat untuk membantu individu  atau pimpinan atau pemilik perusahaan atau organisasi lain one-on-one.
Alasan dipekerjakan	Dipekerjakan untuk memecahkan suatu masalah tertentu, dalam  waktu singkat atau membantu menyelesaikan masalah dalam jangka waktu yang lebih panjang. Umumnya kerjasama diakhiri setelah masalah tersebut dipecahkan.	Dipekerjakan untuk membantu memecahkan masalah atau membantu dalam masalah jangka panjang yang membutuhkan hubungan yang berkelanjutan (meskipun beberapa Coach menjual paket coaching untuk jangka waktu tertentu)
Frekuensi Hubungan	Jarang berhubungan dengan klien; biasanya tergantung pada sifat dan jenis keterlibatan konsultasi.	Sering berhubungan dengan klien, biasanya 1 atau 2 minggu sekali selama 2-3 bulan; sampai proyek coaching dinyatakan selesai.
Pekerjaan yang dilakukan	Selain berdasarkan fakta yang ditemukan (fact-finding) dan penilaian (assessment); memberikan konsep, solusi dan saran membantu meningkatkan produktivitas, efektivitas, meningkatkan penjualan, dst ; dapat juga melakukan pekerjaan di luar perusahaan klien. Misalnya riset untuk produk (product research),  rencana pemasaran (marketing plan), rencana bisnis yang baru (new business plan), dst.	Menjadi cermin, membantu dan memberi saran kepada klien untuk melakukan pekerjaan yang dibutuhkan; menyelesaikan proyek-proyek, dst.
Peranan	Sebagai seorang ahli yang dapat memberikan fakta-fakta yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah dan meningkatkan kinerja (performance) perusahaan atau organisasi klien.	Menganggap klien sebagai ahli dan memiliki fakta-fakta yang dibutuhkan Coach untuk membuat performance klien menjadi lebih baik atau tujuan klien dapat tercapai.
Pola Kerja	Biasanya dengan memberikan jawaban atas pertanyaan yang diajukan	Biasanya dengan bertanya
Interaksi	Biasanya tingkat interaksi minimal-sedang	Hampir seluruh proses coaching terjadi interaksi.

Dari tabel di atas dapat dilihat antara Konsultan dan Coach ada perbedaan yang cukup jelas.

Tapi kadangkala ada cukup banyak klien yang tidak bisa membedakan antara Mentor dan  Coach.

Sekarang apa beda antara Mentor dan Coach ?

Seorang Mentor adalah seseorang dalam organisasi yang biasanya menjadi atasan bagi orang yang dimentori (disebut: mentee); dimana dalam hubungan ini, mentee tidak harus melapor kepada mentornya. Mentor biasanya bukan atasan langsung. Proses Mentoring biasa terjadi dalam organisasi yang lebih besar, dan biasanya ada program mentor yang lebih formal.

Umumnya, orang yang berpotensi tinggi dan memiliki kapasitas kepemimpinan ditugaskan menjadi mentor untuk  membantu mentee mengatasi masalah budaya perusahaan, politik organisasi dan isu-isu etis yang mungkin akan mereka hadapi. Mentoring seperti itu terbentuk secara informal dan biasanya terjadi karena tidak disengaja.

Dalam satuan kepolisian di Amerika, seorang mentor biasa disebut “Rabbi” yang akan menjaga seseorang yang disepakati untuk diangkat di bawah naungannya.

Di luar organisasi, para mentor sering membantu para pengusaha, pemilik usaha kecil, dan penyedia jasa professional. Inilah hubungan satu lawan satu (one-on-one) yang dapat dibuat formal atau tetap dibuat informal.

Di bawah ini perbedaan yang jelas antara Mentor dan Coach.

Beda Mentor dan Coach

Atribut	Mentor	Coach
Yang berinisiatif	Cuma reaktif	Kadang pro-aktif dan kadang reaktif
Cakupan	Hanya bekerjasama dengan individu (one-on-one)	Dapat bekerjasama dengan kelompok
Jangka Waktu	Tidak dibatasi khusus /bisa terjadi kapan saja  dalam jangka waktu tertentu (Open-ended/retainer)	Ada kesepakatan kapan waktu mulai dan berhenti (Set tenure with disengagement)
Yang diutamakan (Key feature)	Kemudahan di akses (Accessibility)	Interaksi secara periodic (Periodic interaction)
Kedekatan / Jarak (Proximity)	Mudah dilakukan walaupun jarak jauh (Easy to do remotely)	Walau memungkinkan, agak sulit dilakukan dari jarak jauh (Tough to do solely remotely)
Biaya (Fees)	Menggunakan kontrak mentoring dalam periode tertentu (Retainer for access). Secara formal bisa atas biaya perusahaan. Secara informal bisa gratis.	Besarnya tarif ditentukan berdasarkan nilai yang diberikan kepada klien (Based on value to the client)
Akuntabilitas (Accountability)	Beri pendapat (Sounding board)	Memberikan bimbingan dan pengembangan (Guiding development)
Fokus keahlian (Focus of expertise)	Bisa juga (Can be either )	Fokus pada proses; beberapa pada tujuannya (Heavy process, some content)
Klien Utama (Primary client)	Kewirausahaan (Entrepreneurial)	Perusahaan atau Organisasi (Organizational)
Spesialiasi (Specialties)	Tidak relevan	Ya (Unfortunately, yes)
Pengalaman  (Experience)	Harus sudah pernah melakukan pekerjaan itu sebelumnya (Must have done the job)	Tidak harus (Needn’t have done the job)
Kemudahan untuk Masuk (Ease of entry)	Lebih sulit / Harus diusahakan (Tougher (earned)	Sederhana (Simple).

Sebagai patokan, mentor biasanya orang yang berpengalaman sehingga mampu menyediakan pandangan dan hikmat dalam hal yang menjadi topik yang mungkin di bidang yang sama atau berbeda. Seorang Coach biasanya membutuhkan untuk memiliki keahlian proses dan menunjukkan bahwa ia cukup ada pengetahuan di bidang itu tapi tidak harus melakukan dalam rangka membantu klien mencapai tujuannya.

LV07112014

Read More

Paradigm Coaching

Nearly Two-Thirds of CEOs Do Not Receive Outside Leadership Advice 
– But Nearly All Want It.  
“Lonely at the top” resonates for most CEOs.

-2013 Executive Coaching Survey

Nah, sekarang; apa yang dimaksud dengan Paradigm Coach?

Paradigm Coach adalah seorang coach yang memberikan semua perspektif yang menjadi tujuan klien dan menyajikannya dalam konteks kekekalan.

Sebagian yang membaca artikel ini mungkin tertawa. Apakah ini cuma strategi niche marketing seorang Stephanus Tedy dalam bisnis coaching?

Bukan. Sama sekali tidak.

Saya sudah melihat cukup banyak.

Apa guna seseorang berhasil dalam perusahaan dan sangat dihormati bahkan dikagumi para karyawannya tapi isterinya berselingkuh dengan sopir yang masih muda dan ganteng karena sang isteri merasa hidupnya kosong dan tidak mendapat perhatian sang suami?

Apa guna seseorang berhasil dalam karir tapi hubungan dengan anaknya tidak harmonis dan ketika pulang ia dipanggil dengan kata “Om”?

Apa guna seseorang berhasil dalam bisnis dan bisnisnya berdiversifikasi serta menggurita tapi keberhasilan itu dicapai dengan cara-cara yang tidak etis (menyuap pejabat dan merubah peraturan dan hukum yang berlaku sehingga menguntungkan bisnis pribadinya) dan mengorbankan orang lain serta cucu dan cicit dengan merusak lingkungan?

Apa gunanya seorang CEO mendapat gelar “perusahaan marketing terhebat tahun ini” tapi tidak memperhatikan tanggungjawab sosial perusahaan (corporate social responsibility)? Bahkan banyak dari anak para karyawan tidak memperoleh pendidikan dan kesehatan yang memadai. Lebih menyedihkan, karyawan tersebut pensiun serta meninggal dalam keadaan miskin.

Di Asia Tenggara kita sudah banyak melihat penyakit 3 generasi. Dimana sang ayah membangun bisnis dengan susah payah dan penuh pengorbanan diri. Sang anak membesarkan bisnis itu. Sang cucu menghancurkannya. 

Sang anak melihat proses bagaimana ayahnya membangun bisnis sedemikian rupa dengan rela mengorbankan waktu dan hubungan dengan keluarga sehingga keluarganya menjadi dingin dan kaku.

Bahkan ada yang lebih parah; sang ayah tidak sempat menikmati harta yang dikumpulkan melalui usahanya karena meninggal sebelum waktunya akibat tidak menjaga kesehatan dan ngoyo; kurang beristirahat sehingga terkena penyakit lever atau infark jantung (meninggal mendadak).

Sang anak (yang biasanya lulusan sekolah luar negeri) menjadi bersumpah tidak mau seperti ayahnya. Punya banyak harta tapi tidak ada kuasa menikmati. Akhirnya ia membesarkan puteranya dengan memberikan kelimpahan dan kemudahan. Saking berlimpahnya berkat, sehingga sang putera (cucu pendiri) tidak lagi menghargai kerja keras, disiplin dan tanggungjawab. Semangat juangnya sudah mati sebelum berkembang. Perlu endorphin tambahan untuk membangkitkan semangat juang. Akhirnya terlibat narkoba, minuman keras, berjudi dan hobi bermain perempuan, demi mendapatkan sensasi hormon endorphin.

Padahal hukum sebab akibat akan berlaku. Juga hukum Hasil Lebih yang Semakin Berkurang (The Law of Diminishing Return); dimana tingkat kepuasan akan menurun dengan berjalannya waktu dan penambahan dosis. Untuk mencapai kadar kepuasan yang sama diperlukan dosis yang lebih tinggi. Jika ia minum minuman dengan kadar alkohol tinggi, maka perlu tenggakan yang lebih banyak. Jika mengkonsumsi narkoba, perlu dosis yang lebih besar. Jika hobi bermain perempuan, perlu perempuan yang lebih cantik dan lebih sulit untuk ditaklukkan (ditiduri) walaupun perlu lebih banyak mengeluarkan uang untuk hadiah pemikat hati, dsb.

Tidaklah mengherankan apabila penyakit lever, kecelakaan berkendara, penyakit AIDS menjadi penyebab kehancuran hidup atau kematian utama generasi ketiga ini.

Tidak jarang juga perusahaan ditangan generasi ketiga menjadi hancur karena kepemimpinan yang lemah, tidak ada visi dan tidak ada passion untuk melanjutkan bisnis yang dirintis kakeknya.

Maunya perusahaan cepat-cepat dijual demi mendapatkan uang lebih cepat dan lebih banyak untuk melampiaskan hawa napsunya. Sang cucu lupa kepada prinsip utama bahwa dengan mengisi kekosongan dalam jiwa yang untuk sementara dipuaskan dengan keinginan daging, keinginan mata dan kesombongan hidup akan membuat lubang kekosongan jiwa itu semakin bertambah kosong dan menganga lebih lebar.

Begitu lebar.

Sampai melihat hidup ini tidak ada artinya.

Sia-sia.

Nah, disinilah peranan paradigm coaching untuk mencegah hal-hal di atas terjadi dan memberikan perspektif kekekalan yang sustainable.

Meminjam istilah Bapak Quality Mr. Edward Demming; Paradigm coaching lebih berfokus pada proses kualitas (quality) yang benar. Proses yang benar akan memberikan hasil yang lebih maksimal ditinjau dari bidang apapun. Ketika para pemimpin perusahaan dan para karyawan serta organisasi berfokus terutama pada kualitas, maka akan didefinisikan oleh rasio berikut:

Dimana dalam jangka panjang, biaya akan semakin menurun dan profit akan meningkat.

Sehingga hidup klien (coachee) terutama para high level eksekutif,  Direktur, CEO, Business Owner menjadi lebih balance-seimbang, berbuah dan sangat produktif.

Baik dalam target karir/bisnis yang terlewati.

Perencanaan pergantian generasi kepemimpinan perusahaan yang smooth dan timely sehingga saham perusahaan tidak jatuh ketika suksesi terjadi.

Keluarga yang harmonis.

Hubungan persahabatan yang terus bertumbuh.

Kesehatan dan passion yang prima, walaupun menderita penyakit yang menurut dokter ahli dan ilmu pengetahuan kedokteran terkini belum dapat disembuhkan, dst.

Bagaimana maju dalam bisnis sekaligus hubungan dengan keluarga harmonis. Dapat melakukan pelayanan kepada orang lain dan generosity / kemurahan hati yaitu dimampukan untuk memberi dengan bebas tanpa takut kekurangan, dst.

Jika Anda memerlukan bantuan coaching untuk merubah paradigm hidup Anda dapat menghubungi kami.

Read More

8 Langkah Perubahan Menuju Level Organisasi yang Lebih Tinggi

Transformasi adalah Suatu Proses, bukan suatu Event:

8 Langkah Mentransformasi Perusahaan dan Organisasi Anda

Oleh Stephanus Tedy R. berdasarkan ide dari Prof John P. Kotter.

Salah satu masalah atau tantangan terbesar yang dihadapi para pemimpin dalam perusahaan dan organisasi adalah bagaimana melakukan perubahan sehingga membuat organisasi menjadi lebih baik dan naik menuju level berikutnya. Memulai suatu organisasi dari baru relatif lebih mudah daripada memperbaiki organisasi yang memang dipimpin oleh tipe pemimpin yang tidak tepat atau manajemen yang salah dari awal.

Jika sebagai pemimpin Anda dihadapkan dengan situasi yang memaksa Anda untuk melakukan perubahan dan perbaikan dalam organisasi, tapi belum memungkinkan untuk memulai organisasi baru, maka tetap masih ada jalan keluar.

Nah, bagaimana caranya?

Jangan kuatir, ahli kepemimpinan dalam perubahan dari Harvard Business School Prof. John P. Kotter menganjurkan 8 Langkah praktis untuk melakukan perubahan dan mentransformasi perusahaan atau organisasi yang Anda pimpin.  Saya akan menjabarkannya dalam bahasa Indonesia yang singkat dan mudah Anda mengerti.

Langkah Pertama,

Menetapkan dan menyadarkan seluruh karyawan atau anggota organisasi tentang pentingnya melakukan perubahan dengan segera (Sense of Urgency).  

Tindakan Positif: Pemimpin perubahan dapat memulai dengan menganalisa lingkungan di dalam dan luar organisasi / perusahaan. Menilai fakta-fakta yang ada yang dapat mempengaruhi organisasi dalam mencapai tujuan. Mencatat situasi persaingan dalam industri dan yang hal-hal yang dibutuhkan dan diharapkan target customer tapi belum dipenuhi organisasi dengan baik atau bahkan sama sekali belum ada (menemukan peluang).  Pemimpin perubahan harus meyakinkan paling sedikit 75-80% manajer yang ada untuk menyadari bahaya dari sikap berdiam diri dalam zona nyaman dan sikap mempertahankan “status quo” dimana sikap itu akan membuat perubahan tidak mungkin dapat dilaksanakan.

Perangkap Negatif: Memandang ringan kesulitan untuk mendorong dan memotivasi orang-orang di dalam organisasi untuk keluar dari zona nyamannya. Rasa takut dan tidak berani mengambil risiko yang diperlukan sehingga menjadi lumpuh dan mati perlahan-lahan.

Langkah kedua,

Membentuk tim yang solid dan powerful serta memiliki pandangan yang sama.

Powerful artinya tim merupakan gabungan para pemimpin yang berotoritas dan dapat membuat keputusan penting  dan strategis di tangannya. Board of Director (BOD) merupakan satu contoh tim yang powerful.

Tindakan Positif: Dukungan BOD harus diperoleh secara penuh untuk memastikan semua langkah-langkah berikutnya dapat terlaksana. BOD juga harus berkomitmen dan sehati untuk mendukung semua langkah yang sudah dibuat, karena akan tiba saatnya di dalam proses transformasi ada orang-orang yang tidak mau berubah atau merasa terancam oleh perubahan. Mereka akan melaporkan kepada BOD tentang hal-hal yang menurut mereka buruk dengan tujuan  untuk membuat perubahan itu tidak terlaksana atau gagal. Tim ini juga dianjurkan dan diberi kewenangan untuk bergerak di luar dan di sekitar struktur organisasi yang formal sehingga dapat bergerak lebih bebas.

Perangkap Negatif:  Tim dalam BOD tidak pernah punya pengalaman bekerjasama sebagai tim sebelumnya. Atau memiliki ego yang besar atau personality yang sulit untuk bekerjasama dan memperjuangkan kepentingan yang lebih besar (greater good). Tim BOD tidak mau bertanggungjawab untuk terlibat dalam perubahan dan melepaskan otoritas untuk tindakan perubahan kepada Divisi / Departemen HRD/SDM atau Bagian Quality Control, atau Bagian Perencanaan Strategik. Jika BOD tidak memiliki waktu atau merasa tidak yakin, ia dapat mendelegasikan dan memberi otoritas kepada manager yang cukup senior dan dihormati dan kalau perlu, memberikan wewenang khusus sehingga amanat untuk melakukan langkah-langkah perubahan dapat dilaksanakan.

Langkah Ketiga,

Menciptakan sebuah visi.

Tindakan Positif: Visi yang diciptakan harus mengarahkan kepada perubahan yang diinginkan. Untuk merealisasikan visi dikembangkan dan ditentukan strategi yang sesuai.

Perangkap Negatif: Mempresentasikan visi yang terlalu rumit (njelimet), mendua, samar-samar atau tidak jelas / mis-leading atau harus dikomunikasikan lebih dari 5 menit. Semakin panjang waktu yang diperlukan untuk menjelaskan visi itu, semakin sulit visi itu dicapai. Visi yang baik seharusnya dapat disharingkan dengan jelas dan singkat sambil berjalan kaki bersama atau  ketika pemimpin perubahan naik lift bersama dengan karyawan lainnya.

Langkah Keempat,

Mengkomunikasikan Visi.

Tindakan Positif: Menggunakan setiap sarana yang ada dengan cara kreatif, efektif dan efisien untuk terus-menerus mengkomunikasikan visi yang baru dan strategi-strategi untuk mencapainya. Mengajarkan perilaku yang baru dengan memberi contoh nyata di lapangan terutama dari seluruh anggota tim perubahan yang dibentuk dalam langkah kedua.

Perangkap Negatif: Visi tidak dikomunikasikan dengan gencar. Kurang aktif mengkomunikasikan visi. Berperilaku dengan cara yang tidak etis atau bertolakbelakang dengan visi yang sudah ditetapkan. Tindakan ini sama dengan tindakan membakar kapal sendiri dalam peperangan di laut dalam atau (dalam istilah sepakbola) gol bunuh diri.

Langkah Kelima,

Memberdayakan dan memperlengkapi seluruh tim dan karyawan yang ada untuk mampu bertindak merealisasikan visi.

Tindakan Positif: Menghilangkan sistem/peraturan atau struktur yang menghalangi dan menghambat visi. Mendorong untuk berani mengambil risiko dan menerapkan ide-ide, aktivitas-aktivitas dan tindakan-tindakan yang non-tradisional / kreatif, yang mendukung pencapaian visi selama tidak terlarang oleh hukum moral dan undang-undang yang berlaku.

Perangkap Negatif: Tidak berani / gagal memindahkan individu yang dominan atau powerful tapi menjadi penghalang pencapaian visi karena pikiran, perkataan dan perbuatannya menentang atau tidak mau ikut perubahan.

Langkah Keenam,

Merencanakan dan membentuk kriteria pencapaian sebagian atau kemenangan-kemenangan kecil / milestone.

Tindakan Positif: menetapkan dan menyusun kriteria perbaikan-perbaikan kinerja yang dapat terlihat dan terasa dan terkuantifikasi. Memilih dan memberikan penghargaan terhadap karyawan yang memberikan sumbangan nyata terhadap perbaikan itu.

Perangkap Negatif: Tidak peduli atau gagal menciptakan pencapaian jangka pendek dan berharap dengan berjalannya waktu, visi akan tercapai dengan sendirinya. Gagal untuk mencetak keberhasilan dalam jangka pendek (usaha 12-24 bulan).

Langkah Ketujuh,

Mengakumulasikan kemenangan-kemenangan serta perbaikan-perbaikan kecil; dan berdasarkan akumulasi kemenangan itu, menghasilkan perubahan yang lebih besar.

Tindakan Positif:

Menggunakan kredibilitas dari kemenangan-kemenangan sebelumnya untuk mengubah sistem, struktur, dan kebijakan yang merusak visi. Mempekerjakan, mempromosikan dan mengembangkan karyawan yang mampu menerapkan visi. Menyegarkan proses perubahan dengan proyek-proyek baru yang kreatif dan membentuk agen-agen perubahan.

Perangkap Negatif:

Menyatakan kemenangan terlalu cepat-(dengan peningkatan kinerja pertama).  Membiarkan Barisan Sakit Hati yang menentang perubahan (resistor) untuk meyakinkan pasukan mereka bahwa perang melawan perubahan telah dimenangkan.

Langkah Kedelapan,

Melembagakan Pendekatan-Pendekatan Baru.

Tindakan Positif: Menerjemahkan dan menjelaskan hubungan antara pentingnya melakukan perilaku-perilaku yang baru untuk kesuksesan dan keberhasilan perusahaan / organisasi.  Menciptakan pengembangan kepemimpinan dan rencana suksesi / pergantian yang sejalan/konsisten dengan pendekatan-pendekatan yang baru.

Perangkap Negatif: Tidak menciptakan norma-norma sosial dan nilai-nilai bersama (shared values) yang baru yang konsisten dengan perubahan. Mempromosikan orang-orang yang tidak menjiwai pendekatan-pendekatan yang baru dalam posisi kepemimpinan.

Jika Anda ingin berhasil dalam melakukan transformasi di dalam perusahaan atau organisasi Anda, lakukan langkah-langkah di atas dengan benar dan dalam urutan yang benar dengan passion yang besar.

Bagaimana jika Anda masih tidak yakin? Berarti Anda membutuhkan  bantuan. Jangan kuatir, segera hubungi kami.

TED,

LV17062014

Read More