ALL ABOUT FAMILY BUSINESS (#5): 5 DIMENSI INTERNAL PERUSAHAAN

5 Dimensi Internal Perusahaan

By: Stephanus Tedy R.

Analisa 5 dimensi internal perusahaan adalah analisa untuk memahami dasar untuk membangun organisasi. Sangat berguna khususnya dalam memfokuskan upaya ke area mana nilai-nilai keluarga diyakini memiliki pengaruh; terutama dalam praktik aktivitas bisnis keluarga sehari-hari.

Kelima dimensi itu adalah:

1.    Relasi / Jaringan Kerja (Networking). Proses pembagian informasi yang mendalam dan mengembangkan hubungan yang kuat baik di dalam keluarga dan sistem lingkungan bisnis/industri.

Perusahaan keluarga yang sukses akan berhasil dalam mengembangkan jaringan bisnis dan akan menjadikan jaringan ini sebagai basis interaksi dengan dunia luar. Jaringan ke luar perusahaan ini biasanya dipelihara dan berhubungan langsung dengan kepentingan perusahaan. Jika hubungan sangat baik, seringkali informasi akan diperoleh lebih dulu dan mendapatkan delivery lebih awal. Jaringan yang tidak berjalan baik biasanya dihentikan dan diganti dengan relasi pihak lain yang lebih baik.

Kadangkala ada yang membuat jaringan  bukan berdasarkan strategi bisnis tertentu melainkan berdasarkan kesamaan geografis atau kesamaan iman atau nilai-nilai. Contohnya di Indonesia pengusaha dari Sumatera Utara/Medan cenderung untuk membentuk jaringan bisnis yang cukup kuat karena memiliki nilai-nilai, asal daerah, budaya dan bahasa yang hampir sama. Dalam prosesnya, komunikasi yang saling terbuka akan menimbulkan kepercayaan. Dapat dipercaya (trust) dalam bisnis menjadi nama baik (goodwill) dan merupakan salah satu keunggulan bersaing dari perusahaan keluarga ketika berkiprah dalam industri.  Tidak jarang komunikasi yang sudah berjalan dengan sangat baik akan diturunkan ke pimpinan perusahaan generasi berikutnya.

2.   Penyesuaian Tujuan (Goal alignment). Penyesuaian antara tujuan pribadi dan tujuan kelompok. Sebagai anggota keluarga, bekerja dengan perusahaan keluarga sendiri memiliki keuntungan yaitu kemampuan mengendalikan nasib sendiri. Anggota keluarga yang berkarir dalam perusahaan akan merasa ada ikatan batin yang membuat mereka mempunyai rasa memiliki (ownersip) yang lebih tinggi. Hal ini dapat berakibat juga kepada karyawan lain yang bukan anggota keluarga yang bekerja bersama-sama akan ikut terpengaruh dan mungkin juga mengikuti komitmen dan mengidentifikasikan diri dengan teladan langsung ini.  

Struktur organisasi yang fleksibel memudahkan akses karyawan ke senior manajemen dan pendiri / pemilik perusahaan yang pada gilirannya akan merasakan perasaan terkoneksi, merasa bagian dari keluarga besar dan tujuan yang sama.

3.   Kendali (Control). Identifikasi seberapa besar kekuasaan dan pengaruh yang ada dan terhadap perusahaan, dewan direktur dan para pemegang saham. Perumpamaan “Like Father, Like Son” dan “Air cucuran atap akan jatuh ke pelimbahan juga” tetap berlaku dalam segala bentuknya dalam perusahaan keluarga. Kebiasaan para pendiri sebelumnya akan menentukan dan mempengaruhi gaya kendali yang terjadi berikutnya.

Bisnis keluarga sering menghadapi ujian dalam pembuatan keputusan untuk menentukan siapa yang memegang keseimbangan antara kendali dan tangungjawab. Dapat dipegang oleh Pimpinan Tertinggi / Manajemen; atau Dewan Direktur; atau Wakil Pemegang Saham Mayoritas; atau kombinasi ketiganya. Setiap jenis dan kombinasi pemegang keseimbangan kendali dan tanggungjawab ini memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing.

Jika semua kendali dipegang Pimpinan tertinggi, maka konflik kepentingan pasti akan terjadi. Ingat kasus suap putera mahkota konglomerat Korea Selatan (chaebol) Samsung (Lee Jae-yong) yang terjadi baru-baru ini. [1]

Jika kendali diwakili oleh wakil pemegang saham mayoritas tetapi ia sendiri adalah pribadi yang dominan dari pihak keluarga, maka keputusan akan lebih mengarah kepada ambisi dan motivasi pribadi dibandingkan kepentingan para pemegang saham keseluruhan. Ingat kasus skandal seks dan korupsi yang menimpa Volkswagen tahun 2006-2007. [2]

Selain itu godaan lain  dalam kendali adalah ketika menentukan siapa yang akan masuk ke dalam senior manajemen angkatan berikutnya. Di Asia karena pola patrilinial, ada kebiasaan mengangkat anak laki-laki tertua menjadi senior manajemen padahal belum tentu ia mampu dan pantas (The Incompetent Son). Mungkin saja adiknya yang lebih kapabel. Tapi ia toh anak tertua.

Isu lain adalah nepotisme, yaitu mengangkat anggota keluarga masuk posisi senior karena ia semata-mata adalah anggota keluarga, bukan berdasarkan profesionalisme yaitu karakter, kemampuan, kesesuaian visi pribadi dengan visi perusahaan dan performance. Nepotisme akan memancing persaingan tidak sehat dan permusuhan antar anggota keluarga yang merasa dirinya berhak akan posisi senior sehingga akan timbul permainan politik yang dapat membahayakan nasib perusahaan dan memberikan citra buruk kepada masyarakat.

Ada sisi baik juga jika sudah menentukan siapa yang akan menjadi pimpinan penerus. Anak atau beberapa anak yang direncanakan akan menjadi penerus dari usia muda sudah diajak breakfast, makan malam, outing (keluar dan memeriksa pesaing langsung di lapangan), perjalanan bisnis, family gathering, bekerja setelah pulang sekolah dan magang. Semua kegiatan calon penerus adalah membicarakan, melakukan dan diarahkan oleh mentornya ke dalam bisnis keluarga. Dari aktivitas langsung ini akan terlihat apakah anak tersebut benar-benar pantas menjadi penerus. Taipan Indonesia DR. Mochtar Riady sudah mengaplikasikan metode ini kepada James Riady ketika James (yang bukan anak tertua ) saat itu masih berusia sangat muda.

4.   Jangka Waktu (Time Frame). Komitmen jangka panjang terhadap investasi yang sudah dilakukan oleh bisnis keluarga dan strategi bisnisnya. Disinilah terjadi perbedaan cukup jelas antara perusahaan keluarga dan perusahaan yang seluruhnya dimiliki publik. Perusahaan keluarga cenderung lebih beriorientasi jangka panjang. Pimpinan berpikir dalam skala generasi sehingga berpikir lebih jangka panjang dalam perencanaan dan membuat keputusan.

Seorang CEO di perusahaan publik yang menghadapi masa sulit tidak segan-segan mem-PHK banyak karyawan jika tindakan itu memang akan membuat harga saham melonjak dalam jangka pendek dan membuat pemegang saham senang. Tetapi pimpinan perusahaan keluarga lebih banyak timbang rasa untuk memecat karyawan apalagi jika karyawan itu sudah bergabung dengan setia sejak perusahaan mulai beroperasi.

Perusahaan keluarga di Asia melihat siklus pertumbuhan ekonomi cenderung dalam jangka panjang. Sehingga tidak terlalu terpengaruh oleh gejolak naik-turun harga saham perusahaan di pasar modal. Mereka berjalan di jalur median. Tidak sukses luar biasa di masa boom tapi tidak mati di masa sulit. Itulah sebabnya banyak perusahaan publik di Amerika dan Eropa yang berorientasi jangka pendek (3-4 tahun) dalam siklus pertumbuhan ekonomi dan belum mendapat profit/merugi, diambilalih oleh perusahaan keluarga Asia yang lebih berorientas jangka panjang (5-15 tahun). Tendensi jangka panjang ini akan membuat hubungan yang lebih baik dengan supplier, marketing channel dan menciptakan skala ekonomis dan kemakmuran dalam jangka panjang.

Tetapi fokus jangka panjang ada kelemahan juga yaitu menjadi agak lambat (lack of urgency), fokus pada kepemimpinan paternalistik atau otokratik khususnya jika pimpinan puncak memang dominan dan independen.

5.    Struktur Organisasi (Organizing Structure). Menggunakan kedua jenis kontrol (baik dan fleksibel) untuk mendukung filosofi bisnis keluarga sehingga dapat diaplikasikan dengan jelas dan mantap.

Dasar struktur organisasi perusahaan keluarga berawal dari saling percaya dan saling mendukung. Itulah sebabnya, pada masa-masa awal, pembagian tanggungjawab ditentukan menurut kondisi dan situasi yang terjadi di lapangan; bukan ditentukan sebelumnya. Sifatnya informal dan membaur.  Tetapi struktur organisasi ini hanya berfungsi efektif jika kapabilitas masing-masing individu cukup tinggi. Job descriptions menjadi tumpang tindih. Kelemahannya jika ada kesalahan, sulit menentukan siapa yang harus bertanggungjawab.

Kadangkala jika anggota keluarga banyak dan semuanya aktif, yang menjadi CEO dapat dilakukan bergantian, misalnya setiap 3 tahun. Sehingga dapat menimbulkan masalah loyalty bagi para karyawan di bawah mereka. Apalagi jika mereka memberikan arahan yang berbeda satu sama lainnya. 

Keputusan seringkali dibuat di meja makan dan bukan dalam meja meeting resmi. Jika masalah ini terus-menerus terjadi, akan memimbulkan konflik antar anggota keluarga, sehingga pekerjaan menjadi kurang fokus dan energi yang seharusnya untuk hal-hal produktif dipakai untuk menyelesaikan konflik.

Solusinya adalah mengundang konsultan dari luar untuk membantu membenahi struktur organisasi dan job descriptions. Konsultan dari luar akan memberikan pandangan dan arahan yang lebih obyektif bagi anggota keluarga yang terlibat sehingga diharapkan konflik yang berkaitan dengan pembagian tanggungjawab pekerjaan dapat dikurangi atau ditiadakan.

Artikel #4

---

[1] https://www.theguardian.com/world/2017/aug/25/samsung-heir-lee-jae-yong-found-guilty-of-corruption.

http://edition.cnn.com/2017/08/25/asia/south-korea-corruption-scandal-park-samsung/index.html

[2] http://www.spiegel.de/international/business/vw-sex-and-bribery-scandal-sentences-handed-down-in-corruption-affair-a-537137.html

Read More

4 Langkah Meningkatkan Sogomi Anda

Sogomi (Leadership Presence):

4 Langkah Meningkatkan Sogomi Anda

By Stephanus Tedy R.

Bayangkan situasi berikut: Antonius Junaidi adalah seorang Kepala Divisi Marketing yang sukses memimpin bawahannya melampaui target yang sudah ditetapkan CEO. Karena berhasil, CEO memberikan suatu proyek khusus yang menuntut ia bekerjasama dengan lima kepala divisi yang lain. Dengan menerapkan prinsip sogomi yang dijelaskan dalam artikel sebelumnya dan gaya kepemimpinan yang sama ketika menangani bawahannya, ia mulai membagikan visinya. Tetapi Anton menghadapi keengganan tersembunyi dari beberapa Kepala Divisi lain. Bahkan ada penolakan terang-terangan dari Kepala Divisi Finance. Penjelasan Kepala Divisi Finance yang sangat logis dan masuk akal bahkan mempengaruhi Kepala Divisi lainnya sehingga mereka dengan bahasa dan kalimat yang sama membuat kesepakatan untuk tidak mendukung proyek khusus itu. Setelah pertemuan, secara pribadi, Kepala Divisi Finance menyatakan bahwa ia suka dengan cara Anton membawa diri tetapi tidak suka dengan caranya yang langsung membagikan visi tanpa mendiskusikan lebih dahulu plus-minus idenya dari sisi Divisi Finance.

Dengan gaya kepemimpinan yang tidak fleksibel, yaitu gaya yang sama dengan memimpin bawahan sebelumnya; dalam kasus ini; Antonius membuat kesalahan; sehingga dia kekurangan pengaruh. Di divisi apapun Anda berada dan bisnis atau industri apapun yang Anda tekuni, kekurangan pengaruh mengakibatkan Anda tidak dapat memimpin.

Seandainya Anda adalah Antonius, Anda harus menyelesaikan pekerjaan dan proyek khusus ini, apapun hambatan atau masalah yang dihadapi. CEO Anda sudah sangat yakin dengan Anda dan terlanjur menjanjikan di depan Board of Directors (BOD) bahwa proyek khusus ini akan berhasil. Jika Anda gagal, maka CEO Anda gagal. Jika CEO Anda dipermalukan dan kehilangan muka di depan BOD, maka bisa jadi Anda yang kena akibatnya. Tinggal pilih; didemosi ke posisi yang tidak ada masa depan atau  menambah 1 angka penganggur di negeri ini.

Jadi Anda sudah ditugaskan menjadi pemimpin proyek khusus. Anda sudah berhasil mengembangkan sogomi. Tetapi untuk proyek khusus ini, level sogomi Anda tidak mencukupi. Anda harus meningkatkan sogomi sampai level dimana Anda hampir tidak dapat ditolak.

Sebagai pemimpin, Anda harus memenangkan hati, pikiran dan komitmen dari seluruh Kepala Divisi jika Anda ingin proyek khusus ini berhasil. Berikut adalah 4 langkah untuk membangun relasi, memperbaiki komunikasi dan meningkatkan sogomi Anda:

1.      Libatkan semua Pemimpin dan Orang Kunci /Stakeholder dalam proyek Anda.

Setiap eksekutif dimanapun pasti akan sibuk. Tetapi jangan cuma asal sibuk. Pekerjaan pasti tidak akan ada habisnya. Inilah fakta yang ironis. Bahkan jika Anda bekerja begitu keras sampai Anda lalai menjaga kesehatan, kurang istirahat sehingga terkena sakit lever dan kemudian meninggal kecapekan, pekerjaan masih tetap ada. Setelah mengucapkan belasungkawa dan memberikan pesangon sesuai jabatan Anda, perusahaan akan mulai mempekerjakan orang lain untuk meneruskan pekerjaan yang dulu Anda lakukan.

Anda mungkin berpikir: Apa gunanya berhenti sebentar? Bukankah ini hanya menghabiskan waktu Anda yang terbatas ?

Dengarlah sahabat.... Inilah waktu Anda untuk mengasah gergaji atau menajamkan kapak eksekusi Anda.

Berkomunikasilah dengan para stakeholder.

Siapakah stakeholder Anda? Stakeholder adalah sekelompok orang/organisasi/ lembaga/pemerintah yang memiliki pengaruh yang mampu membantu atau menggagalkan proyek khusus Anda. Berkomunikasilah dengan mereka. Jelaskan rencana Anda. Mintalah input. Mintalah persetujuan. Mintalah dukungan mereka. Jangan coba-coba memulai proyek Anda jika belum mendapat persetujuan.

Inilah fakta yang unik: Ketika Anda mengurangi kecepatan dan berhenti sebentar serta menyelaraskan langkah Anda dengan rekan-rekan sejawat dan para stakeholder; dengan tulus meminta dukungan mereka dan beberapa sudut pandang yang mungkin terlewatkan oleh Anda; orang-orang ini (yang mungkin dalam hati iri atau tidak suka dengan Anda) akan mulai menjadi percaya serta menjadi  koalisi yang akan membantu Anda dalam prosesnya. Mereka tidak akan memperlambat atau bahkan menggagalkan proyek khusus Anda. Dengan kata lain, Anda menciptakan pengaruh. Anda meningkatkan sogomi Anda. [Ingatlah kasus maha-mega-proyek kota mandiri di Cikarang yang menjadi kontroversi serta berita hangat akhir-akhir ini. Ini semua sebenarnya bisa dicegah jika penggagas sedikit bersabar dan melakukan lobi dulu serta memastikan semua izin sudah keluar sebelum mega-proyek besar-besaran diluncurkan].  

2.     Baca dan Jawablah semua e-mail/SMS/Whats App yang berkaitan dengan proyek Anda.

Saya paham. Anda mungkin dibanjiri pesan melalui e-mail/SMS/Whats App  setiap hari, sehingga untuk membaca semuanya, Anda harus menghabiskan waktu 1 sampai 2 jam. Bahkan lebih. Idenya bukanlah menambah beban dan kesibukan Anda, tetapi meningkatkan kualitas komunikasi Anda dengan stakeholder. Inilah yang dapat Anda lakukan. Sediakan waktu 15 menit; 2 atau 3 kali sehari untuk me-review dan mengidentifikasikan pesan mana yang harus dijawab. Jika Anda memiliki asisten atau sekretaris, delegasikan kepada mereka. Respon Anda mungkin dapat berupa pesan singkat:

Ya. Sudah dapat pesan Anda. Akan di-review Kamis sore. Jika ingin lebih cepat dan memang sangat diperlukan, dapat menghubungi saya langsung di no HP: xxx-xxx-xxxx.  Terima kasih.

Total waktu yang diperlukan untuk menjawab hanya 30 detik. Anda sudah menunjukkan kepada mereka bahwa Anda peduli dan siap sedia tanpa perlu menulis pesan lanjutan. Hasilnya? Ketika orang merasa didengar dan diperhatikan, mereka akan cenderung lebih mudah untuk mendengarkan Anda; mempertimbangkan dan mendukung ide Anda, dan memberikan dukungan untuk inisiatif Anda. Bukankah ini merupakan pengaruh dan sogomi yang meningkat?

3.     Dengarkan sudut pandang orang lain.

Sebagai inisiator dan penggagas, Anda sudah tahu bagaimana pikiran dan perasaan Anda tentang produk baru, ide baru atau proyek baru tersebut. Cobalah melihat dari sudut pandang orang lain. Misalkan Anda Kepala Divisi Research and Development, tanyakan kepada Kepala Divisi Marketing bagaimana ide baru atau produk baru ini menurut pandangan mereka. Apakah produk ini menciptakan kesempatan dan peluang baru? Apakah malah menimbulkan banyak komplain customer yang akhirnya akan memancing konflik antar divisi dan menghabiskan sumber daya perusahaan? Pengalaman Divisi Marketing dalam berhadapan dengan customer akan memperkaya dan membuat ide Anda lebih matang dan siap. Dengarkan pihak lain. Beristirahatlah sejenak untuk memikirkan dan merenungkan sudut pandang yang berbeda. Tindakan ini akan menciptakan aliansi lebih kuat dan kerjasama yang lebih mendukung. Keputusan yang dihasilkan akan lebih baik. Pengaruh yang lebih kuat serta dampak yang lebih luas dan lama. Sogomi Anda meningkat.

4.     Berikan perhatian penuh.

Ketika seseorang datang ke kantor Anda atau menelepon Anda; berhentilah dari pekerjaan yang Anda lakukan. Berilah perhatian penuh tanpa terbagi kepadanya. Jangan tergoda melirik layar komputer atau gadget yang ada di samping Anda. Percayalah, dalam komunikasi efektif, Anda tidak dapat mengecoh orang lain dengan perilaku multi-tasking Anda. Matikan dahulu gadget Anda atau singkirkan dari hadapan Anda. Jangan sampai bunyi ping atau getaran gadget mengganggu komunikasi Anda berdua. Pandanglah mukanya dengan serius / pandangan bisnis (membayangkan segitiga imaginer di tengah dahi, mata kiri dan mata kanan). Dengarkan dengan penuh perhatian tanpa komentar sampai tiba giliran Anda untuk mengklarifikasi dengan pertanyaan atau memberikan pendapat. Anda akan takjub betapa efektifnya percakapan yang dilangsungkan dengan cara seperti ini. Hubungan Anda akan menjadi sangat kuat. Komunikasi yang luar biasa baik di antara dua orang akan berlanjut dengan meningkatnya kredibilitas dan pengaruh yang jauh lebih besar. Sogomi Anda meningkat pesat.

Read More

All About Family Business (#4) PENDIDIKAN CALON PENERUS PERUSAHAAN KELUARGA

Source: http://www.wsj.com/articles/lotte-battle-shows-perils-of-family-control-1438887611

All About Family Business #4

PENDIDIKAN CALON PENERUS PERUSAHAAN KELUARGA

Oleh: Stephanus Tedy R.

Setiap perusahaan keluarga yang sudah memiliki calon pengganti biasanya melakukan pendidikan dan pelatihan bagi individu ybs dengan tujuan mempersiapkan sikap mental dan keahlian yang diperlukan.

Ada beberapa versi persiapan ini.

Versi pertama banyak dianjurkan oleh para penasehat perusahaan di Indonesia dan Asia Tenggara yaitu dengan menempatkan calon diperusahaan lain (bisa di perusahaan kompetitor atau perusahaan dalam industri yang sama) sehingga ybs merasakan bagaimana pola kerja sebagai seorang karyawan biasa. Diberi fasilitas dan gaji serta posisi yang tidak berbeda dari karyawan lain. Jadi tidak ada pemberian hak istimewa atau fasilitas putera mahkota disini. Dengan demikian, karakter calon akan terbentuk dan ikut merasakan kesulitan perjuangan serta bagaimana berharganya sumber daya seorang karyawan. Di perusahaan lain ini calon akan belajar dan diharapkan untuk membawa ide-ide baru, pengetahuan dan cara memandang yang baru dan berbeda dengan budaya dalam perusahaan. Setelah beberapa tahun, baru ditarik kembali ke perusahaan keluarga dan diberi tanggungjawab sebagai wakil direktur. Disini calon masih dimentori oleh pemimpin yang saat itu sedang in charge atau orang kedua/dianggap senior dalam perusahaan. Pola berpikir, sikap, perilaku sebagai pimpinan perusahaan dan owner perusahaan terus menerus dibentuk selama proses mentoring ini. Setelah beberapa tahun dan dinilai calon sudah cukup matang, memiliki jaringan yang memadai dan berpengalaman (memahami kondisi internal: penyelarasan tujuan, rentang kendali, kerangka waktu dan struktur organisasi serta eksternal perusahaan: kondisi persaingan dan industri secara keseluruhan:), baru jabatan pimpinan diberikan kepada ybs.

Versi yang kedua berpendapat pengalaman calon di luar perusahaan keluarga tidak terlalu diperlukan. Karena bisnis keluarga bisa lebih cepat dikuasai jika calon sejak muda sudah dilibatkan dalam pemahamanan bisnis keluarga dan melihat dan ikut serta dalam proses pengambilan keputusan dalam perusahaan.

Dalam kedua versi proses persiapan ini harus disadari bahwa yang menjadi pokok persoalan bukanlah calon harus berpengalaman di luar atau di dalam perusahaan lebih dahulu, tetapi tujuan persiapan adalah membangkitkan kemandirian dan mengembangkan keyakinan akan kemampuan diri dari calon ybs.

Jika calon di tempatkan di luar perusahaan, tetapi ybs tidak menggunakan kesempatan itu untuk belajar dengan sungguh-sungguh; atau malah tertarik dengan perusahaan yang diterjuni dan kehilangan minat untuk meneruskan perusahaan keluarga, maka menempatkan calon yang potensial di perusahaan lain akan menjadi bumerang.

Jika calon dilibatkan dalam perusahaan keluarga dan hanya melihat dominasi pimpinan yang sekarang dan pimpinan sekarang tidak memberikan kesempatan kepada calon untuk mandiri dan mengembangkan kepercayaan diri (seperti kasus di perusahaan Gucci pada artikel sebelumnya), maka menempatkan calon dalam perusahaan tidak akan efektif.

Jadi, bagaimana baiknya?

Untuk itulah diperlukan dulu analisa 5 (lima) dimensi internal perusahaan.

Analisa 5 dimensi akan dibahas dalam artikel #5.



Artikel #3                                                    Artikel #5

Read More

All About Family Business (Part #3) - SUMBER KONFLIK DALAM PERUSAHAAN KELUARGA

Ketika meminjam uang ke bank ada kriteria tertentu yang harus dipenuhi nasabah. Kriteria ini lazim disingkat 5C yaitu: Cash Flow, Collateral, Capital, Character, Conditions.

Seperti halnya 5C dalam perbankan, dalam bisnis keluarga ada unsur 5C yang dapat menjadi sumber konflik.

1. Capital
2. Control
3. Careers
4. Conflict
5. Culture.

Capital (Modal): Bagaimana sumber daya keuangan perusahaan keluarga dialokasikan dan harus memilih prioritas antara tuntutan bisnis dan kepentingan keluarga yang kadangkala berbeda?

Control (Pengendalian): Siapa yang memiliki kekuatan pengambilan keputusan dalam keluarga dan perusahaan? Apakah dewan direksi adalah pembuat keputusan yang nyata, atau ibu membuat keputusan di meja dapur? Atau ayah menentukan segala keputusan penting ketika sedang dipijat refleksi?

Career (Karir): Bagaimana individu yang dipilih untuk posisi kepemimpinan dan pemerintahan senior dalam perusahaan atau keluarga? Apakah keanggotaan keluarga merupakan satu-satunya faktor utama? Apakah mempertimbangkan menantu? Atau selain anggota keluarga langsung didiskualifikasi? Dapatkah anggota senior manajemen yang bukan anggota keluarga dimasukkan sebagai calon penerus?

Conflict (Konflik): Dapatkah anggota keluarga menghentikan efek samping konflik dalam hubungan keluarga tercampur ke dalam sistem bisnis? Jika dua anggota keluarga memiliki perbedaan pendapat tentang kompensasi, bisakah mereka menghadiri acara sosial keluarga tanpa berjuang keras? Bagaimana dengan rasa persaingan antara pendiri dan anaknya? Sang anak ingin segera diberi tanggungjawab memimpin bisnis, tapi ayahnya sebagai pendiri bisnis melihat si anak belum cukup dewasa dan matang untuk memimpin. Akibatnya sang anak merasa tidak dipercaya dan tertolak. Tidak jarang keluar dari perusahaan dan membangun bisnis sendiri yang mirip dengan usaha bapaknya untuk membuktikan bahwa ia sudah mampu.

Culture (Budaya): Nilai-nilai apa yang menjadi hal utama untuk keluarga dan sistem bisnis, dan bagaimana nilai-nilai ini ditularkan? Apakah kinerja bisnis mempengaruhi hubungan sesama anggota keluarga sebagai individu?

Sumber konflik ini seringkali diliput media dengan minat yang besar. Beberapa tahun yang lalu pernah terjadi bagaimana suatu perusahaan keluarga yang cukup besar di Sumatera Utara ribut besar dan terjadi pertengkaran fisik di antara anggota keluarga sendiri karena ingin berebut kontrol dalam berbisnis. Juga kasus konflik di perusahaan transportasi PT Blue Bird Tbk (BIRD) yang sempat menghiasi media massa Indonesia tahun 2014 lalu. Juga kasus permusuhan saudara yang cukup terkenal Aldo dan Rodolfo dari perusahaan life style Gucci di Italia; 13 tahun sebelum perusahaan ini go public tahun 1995. Tahun 1983, Paolo Gucci (anak laki-laki Rodolfo) pernah dihajar sampai pingsan oleh ayah kandungnya di ruang rapat direksi ketika mempertahankan gagasannya untuk memperluas lini produk perusahaan dengan Gucci Plus, versi murah dari produk Gucci. Tidak puas dan dendam dengan tindakan ayahnya, Paolo melaporkan ayahnya atas tuduhan penghindarn pajak sehingga membuat ayahnya sempat dipenjara. Konflik ini membuat media massa bersorak gembira karena mendapat berita yang dapat menjadi headline.

Artikel #2                                    Berlanjut ke artikel #4

Read More

All About Family Business (Part #2) - Model 3 Lingkaran

Courtesy © of Aditi-Sharma-Nov-2014-family-business-succession-shutterstock

All About Family Business (Part #2)

Model 3 Lingkaran

Konflik kepentingan ini seringkali dibahas dan populer dengan nama Model 3 Lingkaran (Three Circle Model). Yaitu lingkaran yang menjelaskan posisi pihak keluarga, kepentingan bisnis dan hak kepemilikan.  

Lingkaran Keluarga (The Family Circle)

Pihak keluarga menempatkan prioritas tinggi atas modal emosional (emotional capital) – yaitu pengalaman pihak keluarga yang dibagikan antar generasi. Anggota keluarga juga mementingkan modal sosial (social capital) yaitu reputasi keluarga dalam masyarakat. Selain itu terdapat modal finansial (financial capital) yaitu deviden dan penciptaan kekayaan). Nilai-nilai keluarga, hubungan-hubungan yang terbentuk, dan gaya komunikasi semuanya merupakan elemen yang termasuk dalam lingkaran keluarga. Setiap orang dalam keluarga (dalam seluruh generasi) jelas menjadi bagian dari lingkaran keluarga, tetapi beberapa angota keluarga (karena alasan tertentu dan satu lain hal) tidak akan pernah memiliki saham dalam bisnis keluarga, atau  bekerja di dalamnya.

Lingkaran Bisnis (The Business Circle)

Eksekutif dalam suatu bisnis peduli akan strategi dan modal sosial – reputasi dari perusahaan di marketplace. Lingkaran bisnis biasanya termasuk anggota bukan keluarga yang dipekerjakan oleh bisnis keluarga. Anggota keluarga juga termasuk dalam lingkaran ini. Seorang karyawan yang punya peranan dalam modal sosial dan modal finansial (performance bisnis karena akan mempengaruhi kesempatan berkarir, bonus dan sistem pengukuran performance yang fair). Sistem bisnis mirip dengan yang terdapat pada organisasi yang mencari keuntungan lainnya; yaitu didorong oleh misi dan strategi perusahaan yang diterapkan oleh tim manajemen. Lingkaran bisnis termasuk struktur (hubungan pelaporan), sistem (informasi dan sumber daya manusia), dan proses (kualitas, komunikasi-komunikasi).

Lingkaran Kepemilikan (The Ownership Circle)

Para pemilik perusahaan tertarik dengan modal finansial – performance dalam penciptaaan kekayaan (performance bisnis dan deviden). Sistem kepemilikan didorogn oleh proposisi shareholder-value yang menekankan pentingnya harapan para pemilik/pemegang saham akan kemampuan menghasilkan keuntungan (profitability), risiko investasi, pertumbuhan dan jenis industri. Tujuan dari para pemegang saham seringkali dinyatakan secara tertulis melalui proses governance) dewan direksi, struktur hukum) dan distribusi kepemilikan. Lingkaran Kepemilikan dapat termasuk anggota keluarga, investor dan atau pemilik yang juga menjadi karyawan dalam perusahaan.

Pada artikel ketiga akan dibahas 5 area konflik dalam perusahaan keluarga.

Artikel#1      #          Artikel#3

Read More

All About Family Business (PERUSAHAAN KELUARGA) (Part #1)

Oleh: Stephanus Tedy R.

All About Family Business 

(PERUSAHAAN KELUARGA) 

(Bagian #1)

Anda pasti mengenal dan saat ini mungkin memakai gadget Samsung atau sepatu Bata. Belanja di Walmart. Membeli atau mengganti spare part komputer merk Foxconn. Mengagumi atau mungkin memakai tas Hermes. Naik mobil Hyundai, Ford, Toyota, Volkswagen atau BMW. Walaupun berbeda merk dan jenis produknya, tapi perusahaan yang memiliki merk ini memiliki kesamaan mendasar. Apa yang menjadi kesamaan perusahaan ini? Semuanya adalah perusahaan yang dibangun, dimiliki dan dipimpin oleh keluarga. 

Berdasarkan data yang dikumpulkan oleh Center for Family Business University of St. Gallen and EY, telah ditetapkan standar bahwa suatu perusahaan swasta (PT) diklasifikasikan sebagai perusahaan keluarga apabila keluarga tersebut menguasai lebih dari 50% hak pemungutan suara. Untuk perusahaan publik (Tbk), diklasifikasikan sebagai perusahaan keluarga jika pihak keluarga memegang setidaknya 32% hak suara. Jika perusahaan Tbk tersebut memiliki penjualan lebih dari 1 milyar dollar, perusahaan dikategorikan perusahaan keluarga jika 30% saham dikuasai oleh keluarga.

Perusahaan keluarga (PT Non Tbk) berbeda dengan perusahaan non-keluarga/perusahaan yang mayoritas sahamnya dimiliki masyarakat umum (PT Tbk). Perusahaan keluarga lebih menekankan survival daripada memuaskan keinginan investor akan profit jangka pendek; dimana profit dan nilai per lembar saham sangat ditekankan oleh perusahaan non-keluarga. 

Lebih detail perbedaan dikontraskan dalam tabel berikut:

Perusahaan Keluarga	Perusahaan Non-Keluarga
Tujuan utama kelangsungan hidup perusahaan	Tujuan Utama memaksimumkan nilai saham jangka pendek
Mengupayakan mempertahankan aset dan reputasi keluarga pemilik	Bertujuan memenuhi harapan investor yang diwakili oleh Dewan Komisaris dan Dewan Direksi
Dasar kepercayaan prioritas utama adalah melindungi dan menjaga risiko tetap rendah.	Dasar kepercayaan: risiko tinggi menjanjikan tingkat pengembalian yang tinggi
Strategi berorientasi kepada adaptasi	Strategi beorientasi kepada pertumbuhan yang konstan
Manajemen berfokus kepada peningkatan dasar yang berkelanjutan	Manajemen fokus kepada inovasi
Stakeholder yang terpenting adalah pelanggan dan karyawan	Stakeholder yang terpenting adalah pemegang saham dan manajemen
Bisnis dipandang sebagai lembaga sosial	Bisnis dipandang sebagai aset yang sewaktu-waktu bisa ditutup atau dijual.
Kepemimpinan adalah penatalayan	Kepemimpinan adalah karisma pribadi

Apakah perusahaan keluarga lebih baik dibandingkan perusahaan non-keluarga? Belum tentu. Banyak faktor yang menentukan. Misalnya strategi, budaya, cara memanajemen, Pergantian kepemimpinan/rencana suksesi, hubungan dan kepemilikan. Hampir sekitar 90% bisnis di Indonesia dan di seluruh dunia dimiliki oleh keluarga.

Pada awal perusahaan keluarga berdiri, pola manajemen tidak terlalu rumit. Semua berjuang supaya perusahaan tetap hidup. Ada nilai-nilai kerohanian dan filosofis yang dipatuhi dan selanjutnya diwariskan oleh pendiri dan diteruskan kepada penggantinya.

Persoalan mulai muncul ketika perusahaan keluarga mulai bertumbuh. Yang tadinya hanya bergantung kepada anggota keluarga menjadi bergantung kepada karyawan dan para manajer profesional. Disinilah terjadi benturan budaya dan konflik. Pihak keluarga lebih menekankan kepentingan keluarga dan di sisi lain ada kepentingan bisnis yang menuntut pihak keluarga bersikap dan bertindak profesional.

Pihak keluarga seringkali menyodorkan anggota keluarga favorit untuk menjadi Presiden Direktur atau CEO pengganti jika pendiri perusahaan yang menjadi pimpinan saat ini pensiun atau meninggal. Padahal anggota keluarga yang difavoritkan tersebut belum siap secara skill dan mental atau memiliki kemampuan kepemimpinan dan manajemen yang jauh lebih rendah di bandingkan karyawan senior lain yang sebenarnya memenui syarat tapi bukan anggota keluarga. Keputusan memaksakan anggota keluarga ini seringkali menimbulkan konflik dengan prinsip-prinsip profesionalisme dan good corporate governance. 

Di sisi lain pihak keluarga mendirikan perusahaan supaya ada jaminan pensiun dan memenuhi kebutuhan hidup tapi kepentingan bisnis berupaya agar menghemat biaya dan tetap efisien supaya lebih kompetitif.

Dapat terjadi perbedaan kepentingan antar anggota keluarga. Misalnya satu anggota ingin membesarkan perusahaan dan kemudian menjualnya dengan harga setinggi mungkin sehingga mendapat keuntungan maksimal. Tapi anggota keluarga lain yang juga menjadi manajer pengelola menghendaki perusahaan tetap tidak dijual karena pekerjaan di perusahaan mencerminkan karirnya atau ingin anaknya juga bekerja di perusahaan menggantikan ybs ketika pensiun.

(Berlanjut di artikel Part #2)

Read More

Strategi Bisnis di Masa Krisis

Oleh: Stephanus Tedy R.

Strategi Bisnis di Masa Krisis

Dalam dunia usaha ada siklus naik turun perusahaan seperti kurva sinus. Jika situasi makmur dan seolah-olah cash lancar, pimpinan yang full of passion namun kurang berhikmat sering berambisi dan tergoda melakukan pembelian yang tidak diperlukan atau tergoda untuk melakukan ekspansi besar-besaran tanpa analisa SWOT lebih dahulu. Terkadang menganggap remeh atau mengabaikan nasehat atau peringatan dini dari konsultan yang disewa cukup mahal. Terkadang; melakukan pembelian atau melakukan perekrutan yang tidak diperlukan. Terlalu fokus pada janji harapan besar di pintu depan dan lupa pada pintu belakang (berjaga-jaga). 

Kesalahan strategi memang tidak terlihat terlalu jelas pada masa makmur. Ketika masa krisis datang, barulah pimpinan / pemilik usaha mengeluh . Kelihatan watak aslinya belum dewasa dalam berbisnis. Menyalahkan pihak Pemerintah yang dianggap kurang kompeten atau mengkambinghitamkan ekonomi dunia yang sedang krisis. 

Well, sebagai pimpinan visioner dan dewasa dalam berbisnis, tidak seharusnya pimpinan mengeluhkan situasi krisis terjadi. President karismatik Amerika Serikat: John F. Kennedy, dalam pidato legendaris di Indianapolis 12 April 1959 pernah menyatakan bahwa dalam bahasa Mandarin kata krisis terdiri dari 2 kata. Bahaya dan Kesempatan. Jika tidak bisa mengelola, maka terjadi bahaya yang mengakibatkan perusahaan berhenti beraktivitas. Tidak bisa menutup biaya tetap minimum. Dan jika berlanjut, mengakibatkan bottom line akan berdarah-darah. Jika tidak segera diatasi dan terus berlanjut maka akhirnya perusahaan akan tutup. Kalah. Tapi jika pimpinan bisa mengelola dan melihat dari sudut pandang helikopter (visionary leadership), maka berlaku pepatah: zaman krisis memberikan kesempatan para pahlawan untuk muncul ke permukaan; krisis merupakan kesempatan untuk memurnikan strategi perusahaan. Menyingkirkan hal-hal yang sebenarnya tidak diperlukan atau belum waktunya dilakukan. Timbulnya ide-ide bisnis baru yang kreatif. Munculnya kejelasan akan fokus bisnis inti (core business) dan strategi utama (core strategy) perusahaan. Memperkuat posisi perusahaan dalam industri dibandingkan para pesaing, ketika perusahaan lain sibuk mengurangi kualitas pelayanan. 

Dalam konteks Business to Business (B2B) dan sebagian Business to Customer (B2C), saya percaya jika perusahaan dan customer saling bekerjasama, maka akan bisa menanggulangi krisis. 

Nah, apa yang bisa dilakukan pimpinan dan tim dalam perusahaan dalam situasi krisis ini?

1. Bentuk tim krisis. Tidak harus banyak orang, tapi cukup beberapa orang kunci yang paham kondisi perusahaan, memiliki pola berpikir kreatif dan keyakinan positif bahwa krisis bisa dilalui. Singkirkan orang yang berpikir negatif dan tidak yakin krisis bisa dilalui, karena hanya akan merusak proses brainstorming Anda. Lakukan analisa SWOT.

2. Hubungi customer utama Anda. Lakukan kebaikan. Anda akan menerima jika Anda memberi. Tanyakan kondisi mereka dalam situasi krisis ini dan apa yang bisa perusahaan lakukan untuk membantu atau mendukung bisnis mereka.

3. Kurangi budget marketing berbayar mahal yang hasilnya belum jelas atau cuma untuk gengsi perusahaan dan aktifkan marketing jalanan (guerilla marketing) dengan:

a. Memanfaatkan SEO: Search Engine Optimization. SEO dan setting system yang baik akan membuat nama perusahaan atau produk Anda berada di jalur atas pencarian google tanpa harus membayar mahal. Sistem yang baik harus disetting untuk membuat trafik ke website Anda dan mengkonversi dalam bentuk lead dan sales. Diskusikan dengan tim marketing Anda. 

b. Media Sosial: Kebanyakan masih gratis dan jika dilakukan dengan baik dapat meningkatkan brand /company image, melibatkan pelanggan perusahaan dan dengan mengajukan pertanyaan yang tepat perusahaan dapat membuat produk baru atau jasa baru atau penawaran khusus yang sesuai dengan pelanggan.

c. E-mail marketing: Perusahaan di Indonesia masih kurang menggunakan e-mail marketing. Banyak platform e-mail marketing yang sangat murah atau bahkan gratis. Sistem e-mail marketing yang baik akan memberikan layanan tracking untuk mengukur efektivitasnya.

d. Video: Berapa banyak video marketing di website atau blog perusahaan Anda? Kesaksian atau info via online ini cukup murah. Buat video marketing. Upload di YouTube dan buat link ke website Anda.

e. Public Relation: Dalam dunia strategi, jika Anda menguasai bisnis dan media, maka Anda dapat mempengaruhi politikus dan secara tidak langsung akan menguasai suatu negara. Anda bisa membentuk opini publik dan opini pelanggan Anda. Jika Anda belum memungkinkan memiliki media, gunakan media sosial dengan agresif dan bina hubungan baik dengan perusahaan media lainnya.

4. Undang Ahli Efisiensi atau Karyawan Anda yang Terkenal Teliti. Ajak dia mulai menghitung efektivitas aktivitas marketing. Potong semua taktik marketing yang tidak bisa diukur atau memiliki Return On Investment (ROI) yang rendah.

5. Berikan Value yang Lebih Tinggi kepada Pelanggan. Mohon kening Anda jangan berkerut. Pasti ada. Silahkan Anda pikirkan kondisi yang sesuai dan bisa diterapkan di perusahaan Anda.

6. Analisa Trend dalam skala Big Picture dan strategis. Nothing new under the sun. Ada pola tertentu yang akan berulang. Booming di bidang property akan mengarah Property bubble and Burst dan akhirnya ke kredit macet. Kemudian terjadi krisis ekonomi. Krisis ekonomi sebagai seleksi alam akan membuat perusahaan lebih efisien. Yang kuat dan punya tim manajemen solid akan bertahan. Yang lemah dan salah manajemen akan tewas. Survival of the fittest. Bisnis yang berkaitan dengan kebutuhan dasar manusia selama dikelola dengan baik akan hidup terus. Makanan. Minuman. Transportasi. Penikahan. Kesehatan. Kesenangan. Oh ya, Dokter dan penghibur akan selalu dibutuhkan, apapun kondisi ekonomi di suatu negara; dimanapun negara itu berada. 

7. Strategi Menunda dan Meminta Anugerah. Jika perusahaan Anda terlilit kewajiban dan hutang, apakah bisa Anda negosiasiakan untuk memperpanjang periode pembayaran? Jika Anda perlu meminjam, berdoalah supaya karisma menyertai Anda. Dan negosiasikan sekeras mungkin untuk tingkat bunga yang sangat rendah atau sanksi keterlambatan pembayaran yang minimal . 

8. Beli jika Anda punya uang cash. Ketika berdiskusi kepada pemilik bisnis ada 10 aturan dimana saya menerima perkataan Amin oleh para pemilik bisnis lebih banyak dibandingkan Pastor Jeffry Rachmat atau Pendeta Erastus Sabdono ketika berkhotbah. Aturan 1: Jangan kehabisan uang kas. Aturan 10: Jangan Kehabisan uang Kas. Apapun yang terjadi di no. 2 sampai no. 9. Tetaplah ingat aturan 1 dan 10. Aminnn. Jika Anda atau CFO perusahaan Anda berhikmat, saat ini mungkin Anda akan banyak uang cash. Anda akan seperti pangeran muda, kaya, bugar dan tampan. Para gadis muda dan cantik akan melakukan crazy flirting dan berdebar-debar menanti Anda mendekati dan meminang mereka. Masa krisis adalah masa untuk memilih asset terbaik untuk dijadikan milik perusahaan Anda. Pemilih tanah atau property yang sedang kesulitan cashflow di sudut jalan mungkin menunggu pinangan Anda untuk menjadikan tempat itu sebagai toko Anda yang ke 1000 ketika krisis berakhir. Pesaing Anda mungkin ingin melepas mesinnya yang tidak terpakai dan kebetulan memang sedang Anda butuhkan. Supplier Anda mungkin memiliki gudang yang posisinya strategis di pinggir kota dimana perusahaan Anda ingin merelokasi kantor dari area bisnis elit yang sewanya selangit sehingga biaya lebih rendah. Atau supplier punya stok barang yang harus mereka lepas dengan harga modal untuk mendapatkan dana segar. Cash is always King. 

9. Inovasi berbiaya Rendah. Customer sekarang semakin pintar dan kritis. Terkadang menuntut keterlibatan sehingga mereka bisa mendapatkan produk atau jasa dengan harga lebih baik. Online ticket. Rak buku knock-down. Makanan yang bisa dimasak dalam waktu singkat. Saya memegang selang bensin dan mengisi sendiri bensin ke tangki mobil di POM Bensin dekat kantor saya. Order barang online (FYI, semakin banyak perusahaan retail yang bekerjasama dan mempercayakan penjualan produk mereka dengan lazada.co.id atau perusahaan online lainnya). Jika perusahaan Anda dibidang pergudangan apakah sudah mempertimbangkan Intelligent Monitoring atau 24-hour CCTV / Security Online System. Jika di bidang manufacturing apakah sudah mempertimbangkan robot, teknologi RFID, dst.

10. Putuskan Hubungan Kasih dengan Marketing Channel (Pertimbangkan dengan teliti sesuai kondisi perusahaan Anda). Marketing Channel membuat orang dalam perusahaan Anda menjadi nyaman tapi sebenarnya membuat posisi bargaining perusahaan Anda semakin lemah dan produk menjadi mahal dalam jangka panjang bagi customer. Sehingga mengurangi daya saing dibandingkan kompetitor Anda. Jika memungkinkan; (mohon tidak pukul rata; ada perusahaan tertentu yang memang tidak bisa hidup tanpa middle-man) bypass importer, agen dan pedagang besar. Bicara langsung kepada customer Anda. Gunakan online store. Sehingga waktu dan tempat yang digunakan untuk meeting dengan middle-man dapat digunakan untuk hal yang lebih produktif. 

11. Outsourcing. Jika tak berkaitan dengan kompetensi dan bisnis inti Anda, berkati perusahaan kecil lainnya. Lakukan strategi outsourcing. Believe me, akan jauh lebih efisien. 

12. Buka Pasar Baru. Word processor mematikan produsen mesik ketik. Tapi membangkitkan produsen keyboard. Kelahiran pria MetroSexual dan UberSexual membuka pasar baru produk men’s grooming. Dst.

13. Lokasi Baru. Vietnam, Afrika, Timur Tengah, dst. Dan mungkin beberapa puluh tahun lagi menawarkan es doger atau es krim kepada awak pesawat dan penumpang luar angkasa di bulan?

14. Strategi Lanjut yang Sesuai Kondisi Perusahaan Anda: Hubungi konsultan bisnis penulis artikel ini: Stephanus Tedy R.

LV, 07092015

Read More

8 Langkah Perubahan Menuju Level Organisasi yang Lebih Tinggi

Transformasi adalah Suatu Proses, bukan suatu Event:

8 Langkah Mentransformasi Perusahaan dan Organisasi Anda

Oleh Stephanus Tedy R. berdasarkan ide dari Prof John P. Kotter.

Salah satu masalah atau tantangan terbesar yang dihadapi para pemimpin dalam perusahaan dan organisasi adalah bagaimana melakukan perubahan sehingga membuat organisasi menjadi lebih baik dan naik menuju level berikutnya. Memulai suatu organisasi dari baru relatif lebih mudah daripada memperbaiki organisasi yang memang dipimpin oleh tipe pemimpin yang tidak tepat atau manajemen yang salah dari awal.

Jika sebagai pemimpin Anda dihadapkan dengan situasi yang memaksa Anda untuk melakukan perubahan dan perbaikan dalam organisasi, tapi belum memungkinkan untuk memulai organisasi baru, maka tetap masih ada jalan keluar.

Nah, bagaimana caranya?

Jangan kuatir, ahli kepemimpinan dalam perubahan dari Harvard Business School Prof. John P. Kotter menganjurkan 8 Langkah praktis untuk melakukan perubahan dan mentransformasi perusahaan atau organisasi yang Anda pimpin.  Saya akan menjabarkannya dalam bahasa Indonesia yang singkat dan mudah Anda mengerti.

Langkah Pertama,

Menetapkan dan menyadarkan seluruh karyawan atau anggota organisasi tentang pentingnya melakukan perubahan dengan segera (Sense of Urgency).  

Tindakan Positif: Pemimpin perubahan dapat memulai dengan menganalisa lingkungan di dalam dan luar organisasi / perusahaan. Menilai fakta-fakta yang ada yang dapat mempengaruhi organisasi dalam mencapai tujuan. Mencatat situasi persaingan dalam industri dan yang hal-hal yang dibutuhkan dan diharapkan target customer tapi belum dipenuhi organisasi dengan baik atau bahkan sama sekali belum ada (menemukan peluang).  Pemimpin perubahan harus meyakinkan paling sedikit 75-80% manajer yang ada untuk menyadari bahaya dari sikap berdiam diri dalam zona nyaman dan sikap mempertahankan “status quo” dimana sikap itu akan membuat perubahan tidak mungkin dapat dilaksanakan.

Perangkap Negatif: Memandang ringan kesulitan untuk mendorong dan memotivasi orang-orang di dalam organisasi untuk keluar dari zona nyamannya. Rasa takut dan tidak berani mengambil risiko yang diperlukan sehingga menjadi lumpuh dan mati perlahan-lahan.

Langkah kedua,

Membentuk tim yang solid dan powerful serta memiliki pandangan yang sama.

Powerful artinya tim merupakan gabungan para pemimpin yang berotoritas dan dapat membuat keputusan penting  dan strategis di tangannya. Board of Director (BOD) merupakan satu contoh tim yang powerful.

Tindakan Positif: Dukungan BOD harus diperoleh secara penuh untuk memastikan semua langkah-langkah berikutnya dapat terlaksana. BOD juga harus berkomitmen dan sehati untuk mendukung semua langkah yang sudah dibuat, karena akan tiba saatnya di dalam proses transformasi ada orang-orang yang tidak mau berubah atau merasa terancam oleh perubahan. Mereka akan melaporkan kepada BOD tentang hal-hal yang menurut mereka buruk dengan tujuan  untuk membuat perubahan itu tidak terlaksana atau gagal. Tim ini juga dianjurkan dan diberi kewenangan untuk bergerak di luar dan di sekitar struktur organisasi yang formal sehingga dapat bergerak lebih bebas.

Perangkap Negatif:  Tim dalam BOD tidak pernah punya pengalaman bekerjasama sebagai tim sebelumnya. Atau memiliki ego yang besar atau personality yang sulit untuk bekerjasama dan memperjuangkan kepentingan yang lebih besar (greater good). Tim BOD tidak mau bertanggungjawab untuk terlibat dalam perubahan dan melepaskan otoritas untuk tindakan perubahan kepada Divisi / Departemen HRD/SDM atau Bagian Quality Control, atau Bagian Perencanaan Strategik. Jika BOD tidak memiliki waktu atau merasa tidak yakin, ia dapat mendelegasikan dan memberi otoritas kepada manager yang cukup senior dan dihormati dan kalau perlu, memberikan wewenang khusus sehingga amanat untuk melakukan langkah-langkah perubahan dapat dilaksanakan.

Langkah Ketiga,

Menciptakan sebuah visi.

Tindakan Positif: Visi yang diciptakan harus mengarahkan kepada perubahan yang diinginkan. Untuk merealisasikan visi dikembangkan dan ditentukan strategi yang sesuai.

Perangkap Negatif: Mempresentasikan visi yang terlalu rumit (njelimet), mendua, samar-samar atau tidak jelas / mis-leading atau harus dikomunikasikan lebih dari 5 menit. Semakin panjang waktu yang diperlukan untuk menjelaskan visi itu, semakin sulit visi itu dicapai. Visi yang baik seharusnya dapat disharingkan dengan jelas dan singkat sambil berjalan kaki bersama atau  ketika pemimpin perubahan naik lift bersama dengan karyawan lainnya.

Langkah Keempat,

Mengkomunikasikan Visi.

Tindakan Positif: Menggunakan setiap sarana yang ada dengan cara kreatif, efektif dan efisien untuk terus-menerus mengkomunikasikan visi yang baru dan strategi-strategi untuk mencapainya. Mengajarkan perilaku yang baru dengan memberi contoh nyata di lapangan terutama dari seluruh anggota tim perubahan yang dibentuk dalam langkah kedua.

Perangkap Negatif: Visi tidak dikomunikasikan dengan gencar. Kurang aktif mengkomunikasikan visi. Berperilaku dengan cara yang tidak etis atau bertolakbelakang dengan visi yang sudah ditetapkan. Tindakan ini sama dengan tindakan membakar kapal sendiri dalam peperangan di laut dalam atau (dalam istilah sepakbola) gol bunuh diri.

Langkah Kelima,

Memberdayakan dan memperlengkapi seluruh tim dan karyawan yang ada untuk mampu bertindak merealisasikan visi.

Tindakan Positif: Menghilangkan sistem/peraturan atau struktur yang menghalangi dan menghambat visi. Mendorong untuk berani mengambil risiko dan menerapkan ide-ide, aktivitas-aktivitas dan tindakan-tindakan yang non-tradisional / kreatif, yang mendukung pencapaian visi selama tidak terlarang oleh hukum moral dan undang-undang yang berlaku.

Perangkap Negatif: Tidak berani / gagal memindahkan individu yang dominan atau powerful tapi menjadi penghalang pencapaian visi karena pikiran, perkataan dan perbuatannya menentang atau tidak mau ikut perubahan.

Langkah Keenam,

Merencanakan dan membentuk kriteria pencapaian sebagian atau kemenangan-kemenangan kecil / milestone.

Tindakan Positif: menetapkan dan menyusun kriteria perbaikan-perbaikan kinerja yang dapat terlihat dan terasa dan terkuantifikasi. Memilih dan memberikan penghargaan terhadap karyawan yang memberikan sumbangan nyata terhadap perbaikan itu.

Perangkap Negatif: Tidak peduli atau gagal menciptakan pencapaian jangka pendek dan berharap dengan berjalannya waktu, visi akan tercapai dengan sendirinya. Gagal untuk mencetak keberhasilan dalam jangka pendek (usaha 12-24 bulan).

Langkah Ketujuh,

Mengakumulasikan kemenangan-kemenangan serta perbaikan-perbaikan kecil; dan berdasarkan akumulasi kemenangan itu, menghasilkan perubahan yang lebih besar.

Tindakan Positif:

Menggunakan kredibilitas dari kemenangan-kemenangan sebelumnya untuk mengubah sistem, struktur, dan kebijakan yang merusak visi. Mempekerjakan, mempromosikan dan mengembangkan karyawan yang mampu menerapkan visi. Menyegarkan proses perubahan dengan proyek-proyek baru yang kreatif dan membentuk agen-agen perubahan.

Perangkap Negatif:

Menyatakan kemenangan terlalu cepat-(dengan peningkatan kinerja pertama).  Membiarkan Barisan Sakit Hati yang menentang perubahan (resistor) untuk meyakinkan pasukan mereka bahwa perang melawan perubahan telah dimenangkan.

Langkah Kedelapan,

Melembagakan Pendekatan-Pendekatan Baru.

Tindakan Positif: Menerjemahkan dan menjelaskan hubungan antara pentingnya melakukan perilaku-perilaku yang baru untuk kesuksesan dan keberhasilan perusahaan / organisasi.  Menciptakan pengembangan kepemimpinan dan rencana suksesi / pergantian yang sejalan/konsisten dengan pendekatan-pendekatan yang baru.

Perangkap Negatif: Tidak menciptakan norma-norma sosial dan nilai-nilai bersama (shared values) yang baru yang konsisten dengan perubahan. Mempromosikan orang-orang yang tidak menjiwai pendekatan-pendekatan yang baru dalam posisi kepemimpinan.

Jika Anda ingin berhasil dalam melakukan transformasi di dalam perusahaan atau organisasi Anda, lakukan langkah-langkah di atas dengan benar dan dalam urutan yang benar dengan passion yang besar.

Bagaimana jika Anda masih tidak yakin? Berarti Anda membutuhkan  bantuan. Jangan kuatir, segera hubungi kami.

TED,

LV17062014

Read More