Puisi Saran Buat Presiden Indonesia Tercinta Bapak Jokowi Di Kala Wabah Corona

(ANTARA FOTO/HAFIDZ MUBARAK A)

Wahai Presiden kita tercinta,
Jangan bingung dan terpana.
Pakailah logika dan selalu teliti data.
Inilah hikmat dari Yang Kuasa.

Kami hanya ingin asa 
dan solusi nyata di tengah wabah corona yang mendunia.
Bicara dan bertindaklah berdasarkan data, fakta dan realita.
Bukan hanya karena prasangka, 
ingin menenangkan 
dan mulut beretorika.

Perut rakyat sudah merana dan mulut menganga tanpa kata.
Sendiri dan anak-anak mau makan apa.
Boro-boro mau kerja dan sekolah dari rumah.

Pakailah logika dan selalu teliti fakta.

Bandingkan data kematian sekarang dan rata-rata tahun-tahun sebelumnya.
Sebelumnya nyawa manusia tiap hari melayang oleh berbagai karena,
bukan hanya oleh virus corona.

Jangan termakan oleh media yang cuma cari berita dan oplah.

Apakah rata-rata jumlah total kematian di periode yang sama selama sepuluh tahun terakhir lebih kecil dibandingkan sekarang?

Pakailah logika. 

Siapa yang paling diuntungkan dari Coronanisasi peristiwa ?

Dalam sejarah dunia dari zaman purbakala, 
dimanapun negara dan pemerintah sebagai pengelola 
menerima pajak dari rakyatnya, 
bukan sebaliknya.

Negara dan para pemimpin di seluruh dunia pasti mati gaya, 
jika tanpa pemasukan pajak 
harus kasih makan rakyat jelata 
walau cuma beberapa bulan sahaja.

Hutang negara akan membahana 
dan tujuh turunan tak bisa menebusnya.
Apakah mau menggadaikan negara tercinta 
oleh karena cuma corona ?
Bukankan tidak menutup kemungkinan kelak 
masih ada mutasi corona atau virus lain yang tidak diketahui kita semua ?

Apalagi para pengusaha; 

tanpa penjualan dan income 
mana mungkin bayar gaji dan THR pegawainya.
Memangnya bayar pakai retorika?

Salah satu kebodohan terbesar di dunia adalah 
berhutang selamanya untuk bayar gaji yang sementara.

Semua negara didunia digadaikan pun akan percuma.
Inilah akibat keserakahan manusia yang merusak tatanan alam dan ulah elit dunia.

Pakailah akal sehat dan logika wahai para pemuka.

Jalan di depan kita masih sangat panjang, 
tidak rata 
dan tak bisa terencana.

Siapa yang dapat meramalkannya 
kecuali oleh niat jahat para pelaku 
yang memang merencanakan sebelumnya?

Bertobatlah 

dan lakukan aktivitas ekonomi seluruhnya seperti biasa.

Aktivitas ekonomi dan produksi aktif semuanya 
tapi dengan prinsip jaga keselamatan diri dan sesama.

Jadi semua bisa makan, 

tanpa mengakibatkan huru-hara 
apalagi malapetaka.

Semua pakai sarung tangan pelindung jari 
dan masker melindungi hidung, mulut 
dan google pelindung mata.

Salam gaya Tionghoa 
paling aman sedunia.

Gunakan jarak tertata.

Jika rakyat membantah karena tak punya 
dikasih alatnya.

Sebarkan informasi jaga diri dan sesama dengan gaya propaganda.

Jika sudah dikasih tahu masih keras kepala: 

1. didenda, 

2. rotan bagi yang muda dan 

3. penjara berbicara.

Jika korupsi bansos hukuman mati 
dan organ tubuhnya disumbangkan buat orang yang lebih memerlukannya.

Sebarkan informasi jaga diri dan sesama dengan gaya propaganda.

Lakukan aktivitas yang produktif dan personal safety sampai vaksin tersedia.

Hindari kegiatan tak berguna dan hura-hura.

Sebarkan informasi jaga diri dan sesama dengan gaya propaganda.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa mengampuni kita semua 
dan melimpahi kasih karunia-Nya.

Jayalah Indonesia.

Amin. 

Amin. 

Amin.

Stephanus Tedy Rozali
Penyair dadakan karena kebijakan Work From Home dari Pemerintah

Note:
media: bad news is good news; 

fear news is gold; 

war is platinum 

and war againts unseen / pandemi is diamond.

Premis dasar:

• Pakai logika dan akal sehat (perilaku ini sudah terbukti dalam sejarah sudah sangat banyak menyelamatkan umat manusia sejak zaman purbakala sampai sekarang);
• Pihak yang dikarantina adalah yang sakit bukan yang sehat (perilaku yang pakai akal sehat).
• Pihak yang dikarantina adalah yang sehat dan yang sakit melalui PSBB dan Lock-Down (perilaku kebingungan dan ketakutan).
• Jika terapkan Lockdown dan PSBB, dampak ekonomi, sosial dan psikologis akan semakin membolasalju. 
• Jika semua dikarantina, berapa besar dana yang harus dikeluarkan dan apakah pemerintah sanggup menalangi tanpa meminjam dari pihak lain?
• Jika arus ekonomi nasional berhenti, mayoritas negara akan jatuh tenggelam dalam hutang dan digadaikan (diambil alih oleh pihak asing yang memberi pinjaman).
• Worst case scenario: Asumsikan jumlah pasien positif corona di Indonesia membengkak menjadi 1 juta, yaitu 0,37% dari total penduduk. Masak harus mengorbankan yang 99,63% dengan berhutang kepada donatur dan menggadaikan Indonesia hanya mengikuti rasa takut dan kebingungan kita?
• Remember, People will die anyway, with or without corona and other disease that would be arise in the future.

Read More

ALL ABOUT FAMILY BUSINESS (#5): 5 DIMENSI INTERNAL PERUSAHAAN

5 Dimensi Internal Perusahaan

By: Stephanus Tedy R.

Analisa 5 dimensi internal perusahaan adalah analisa untuk memahami dasar untuk membangun organisasi. Sangat berguna khususnya dalam memfokuskan upaya ke area mana nilai-nilai keluarga diyakini memiliki pengaruh; terutama dalam praktik aktivitas bisnis keluarga sehari-hari.

Kelima dimensi itu adalah:

1.    Relasi / Jaringan Kerja (Networking). Proses pembagian informasi yang mendalam dan mengembangkan hubungan yang kuat baik di dalam keluarga dan sistem lingkungan bisnis/industri.

Perusahaan keluarga yang sukses akan berhasil dalam mengembangkan jaringan bisnis dan akan menjadikan jaringan ini sebagai basis interaksi dengan dunia luar. Jaringan ke luar perusahaan ini biasanya dipelihara dan berhubungan langsung dengan kepentingan perusahaan. Jika hubungan sangat baik, seringkali informasi akan diperoleh lebih dulu dan mendapatkan delivery lebih awal. Jaringan yang tidak berjalan baik biasanya dihentikan dan diganti dengan relasi pihak lain yang lebih baik.

Kadangkala ada yang membuat jaringan  bukan berdasarkan strategi bisnis tertentu melainkan berdasarkan kesamaan geografis atau kesamaan iman atau nilai-nilai. Contohnya di Indonesia pengusaha dari Sumatera Utara/Medan cenderung untuk membentuk jaringan bisnis yang cukup kuat karena memiliki nilai-nilai, asal daerah, budaya dan bahasa yang hampir sama. Dalam prosesnya, komunikasi yang saling terbuka akan menimbulkan kepercayaan. Dapat dipercaya (trust) dalam bisnis menjadi nama baik (goodwill) dan merupakan salah satu keunggulan bersaing dari perusahaan keluarga ketika berkiprah dalam industri.  Tidak jarang komunikasi yang sudah berjalan dengan sangat baik akan diturunkan ke pimpinan perusahaan generasi berikutnya.

2.   Penyesuaian Tujuan (Goal alignment). Penyesuaian antara tujuan pribadi dan tujuan kelompok. Sebagai anggota keluarga, bekerja dengan perusahaan keluarga sendiri memiliki keuntungan yaitu kemampuan mengendalikan nasib sendiri. Anggota keluarga yang berkarir dalam perusahaan akan merasa ada ikatan batin yang membuat mereka mempunyai rasa memiliki (ownersip) yang lebih tinggi. Hal ini dapat berakibat juga kepada karyawan lain yang bukan anggota keluarga yang bekerja bersama-sama akan ikut terpengaruh dan mungkin juga mengikuti komitmen dan mengidentifikasikan diri dengan teladan langsung ini.  

Struktur organisasi yang fleksibel memudahkan akses karyawan ke senior manajemen dan pendiri / pemilik perusahaan yang pada gilirannya akan merasakan perasaan terkoneksi, merasa bagian dari keluarga besar dan tujuan yang sama.

3.   Kendali (Control). Identifikasi seberapa besar kekuasaan dan pengaruh yang ada dan terhadap perusahaan, dewan direktur dan para pemegang saham. Perumpamaan “Like Father, Like Son” dan “Air cucuran atap akan jatuh ke pelimbahan juga” tetap berlaku dalam segala bentuknya dalam perusahaan keluarga. Kebiasaan para pendiri sebelumnya akan menentukan dan mempengaruhi gaya kendali yang terjadi berikutnya.

Bisnis keluarga sering menghadapi ujian dalam pembuatan keputusan untuk menentukan siapa yang memegang keseimbangan antara kendali dan tangungjawab. Dapat dipegang oleh Pimpinan Tertinggi / Manajemen; atau Dewan Direktur; atau Wakil Pemegang Saham Mayoritas; atau kombinasi ketiganya. Setiap jenis dan kombinasi pemegang keseimbangan kendali dan tanggungjawab ini memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing.

Jika semua kendali dipegang Pimpinan tertinggi, maka konflik kepentingan pasti akan terjadi. Ingat kasus suap putera mahkota konglomerat Korea Selatan (chaebol) Samsung (Lee Jae-yong) yang terjadi baru-baru ini. [1]

Jika kendali diwakili oleh wakil pemegang saham mayoritas tetapi ia sendiri adalah pribadi yang dominan dari pihak keluarga, maka keputusan akan lebih mengarah kepada ambisi dan motivasi pribadi dibandingkan kepentingan para pemegang saham keseluruhan. Ingat kasus skandal seks dan korupsi yang menimpa Volkswagen tahun 2006-2007. [2]

Selain itu godaan lain  dalam kendali adalah ketika menentukan siapa yang akan masuk ke dalam senior manajemen angkatan berikutnya. Di Asia karena pola patrilinial, ada kebiasaan mengangkat anak laki-laki tertua menjadi senior manajemen padahal belum tentu ia mampu dan pantas (The Incompetent Son). Mungkin saja adiknya yang lebih kapabel. Tapi ia toh anak tertua.

Isu lain adalah nepotisme, yaitu mengangkat anggota keluarga masuk posisi senior karena ia semata-mata adalah anggota keluarga, bukan berdasarkan profesionalisme yaitu karakter, kemampuan, kesesuaian visi pribadi dengan visi perusahaan dan performance. Nepotisme akan memancing persaingan tidak sehat dan permusuhan antar anggota keluarga yang merasa dirinya berhak akan posisi senior sehingga akan timbul permainan politik yang dapat membahayakan nasib perusahaan dan memberikan citra buruk kepada masyarakat.

Ada sisi baik juga jika sudah menentukan siapa yang akan menjadi pimpinan penerus. Anak atau beberapa anak yang direncanakan akan menjadi penerus dari usia muda sudah diajak breakfast, makan malam, outing (keluar dan memeriksa pesaing langsung di lapangan), perjalanan bisnis, family gathering, bekerja setelah pulang sekolah dan magang. Semua kegiatan calon penerus adalah membicarakan, melakukan dan diarahkan oleh mentornya ke dalam bisnis keluarga. Dari aktivitas langsung ini akan terlihat apakah anak tersebut benar-benar pantas menjadi penerus. Taipan Indonesia DR. Mochtar Riady sudah mengaplikasikan metode ini kepada James Riady ketika James (yang bukan anak tertua ) saat itu masih berusia sangat muda.

4.   Jangka Waktu (Time Frame). Komitmen jangka panjang terhadap investasi yang sudah dilakukan oleh bisnis keluarga dan strategi bisnisnya. Disinilah terjadi perbedaan cukup jelas antara perusahaan keluarga dan perusahaan yang seluruhnya dimiliki publik. Perusahaan keluarga cenderung lebih beriorientasi jangka panjang. Pimpinan berpikir dalam skala generasi sehingga berpikir lebih jangka panjang dalam perencanaan dan membuat keputusan.

Seorang CEO di perusahaan publik yang menghadapi masa sulit tidak segan-segan mem-PHK banyak karyawan jika tindakan itu memang akan membuat harga saham melonjak dalam jangka pendek dan membuat pemegang saham senang. Tetapi pimpinan perusahaan keluarga lebih banyak timbang rasa untuk memecat karyawan apalagi jika karyawan itu sudah bergabung dengan setia sejak perusahaan mulai beroperasi.

Perusahaan keluarga di Asia melihat siklus pertumbuhan ekonomi cenderung dalam jangka panjang. Sehingga tidak terlalu terpengaruh oleh gejolak naik-turun harga saham perusahaan di pasar modal. Mereka berjalan di jalur median. Tidak sukses luar biasa di masa boom tapi tidak mati di masa sulit. Itulah sebabnya banyak perusahaan publik di Amerika dan Eropa yang berorientasi jangka pendek (3-4 tahun) dalam siklus pertumbuhan ekonomi dan belum mendapat profit/merugi, diambilalih oleh perusahaan keluarga Asia yang lebih berorientas jangka panjang (5-15 tahun). Tendensi jangka panjang ini akan membuat hubungan yang lebih baik dengan supplier, marketing channel dan menciptakan skala ekonomis dan kemakmuran dalam jangka panjang.

Tetapi fokus jangka panjang ada kelemahan juga yaitu menjadi agak lambat (lack of urgency), fokus pada kepemimpinan paternalistik atau otokratik khususnya jika pimpinan puncak memang dominan dan independen.

5.    Struktur Organisasi (Organizing Structure). Menggunakan kedua jenis kontrol (baik dan fleksibel) untuk mendukung filosofi bisnis keluarga sehingga dapat diaplikasikan dengan jelas dan mantap.

Dasar struktur organisasi perusahaan keluarga berawal dari saling percaya dan saling mendukung. Itulah sebabnya, pada masa-masa awal, pembagian tanggungjawab ditentukan menurut kondisi dan situasi yang terjadi di lapangan; bukan ditentukan sebelumnya. Sifatnya informal dan membaur.  Tetapi struktur organisasi ini hanya berfungsi efektif jika kapabilitas masing-masing individu cukup tinggi. Job descriptions menjadi tumpang tindih. Kelemahannya jika ada kesalahan, sulit menentukan siapa yang harus bertanggungjawab.

Kadangkala jika anggota keluarga banyak dan semuanya aktif, yang menjadi CEO dapat dilakukan bergantian, misalnya setiap 3 tahun. Sehingga dapat menimbulkan masalah loyalty bagi para karyawan di bawah mereka. Apalagi jika mereka memberikan arahan yang berbeda satu sama lainnya. 

Keputusan seringkali dibuat di meja makan dan bukan dalam meja meeting resmi. Jika masalah ini terus-menerus terjadi, akan memimbulkan konflik antar anggota keluarga, sehingga pekerjaan menjadi kurang fokus dan energi yang seharusnya untuk hal-hal produktif dipakai untuk menyelesaikan konflik.

Solusinya adalah mengundang konsultan dari luar untuk membantu membenahi struktur organisasi dan job descriptions. Konsultan dari luar akan memberikan pandangan dan arahan yang lebih obyektif bagi anggota keluarga yang terlibat sehingga diharapkan konflik yang berkaitan dengan pembagian tanggungjawab pekerjaan dapat dikurangi atau ditiadakan.

Artikel #4

---

[1] https://www.theguardian.com/world/2017/aug/25/samsung-heir-lee-jae-yong-found-guilty-of-corruption.

http://edition.cnn.com/2017/08/25/asia/south-korea-corruption-scandal-park-samsung/index.html

[2] http://www.spiegel.de/international/business/vw-sex-and-bribery-scandal-sentences-handed-down-in-corruption-affair-a-537137.html

Read More

All About Family Business (#4) PENDIDIKAN CALON PENERUS PERUSAHAAN KELUARGA

Source: http://www.wsj.com/articles/lotte-battle-shows-perils-of-family-control-1438887611

All About Family Business #4

PENDIDIKAN CALON PENERUS PERUSAHAAN KELUARGA

Oleh: Stephanus Tedy R.

Setiap perusahaan keluarga yang sudah memiliki calon pengganti biasanya melakukan pendidikan dan pelatihan bagi individu ybs dengan tujuan mempersiapkan sikap mental dan keahlian yang diperlukan.

Ada beberapa versi persiapan ini.

Versi pertama banyak dianjurkan oleh para penasehat perusahaan di Indonesia dan Asia Tenggara yaitu dengan menempatkan calon diperusahaan lain (bisa di perusahaan kompetitor atau perusahaan dalam industri yang sama) sehingga ybs merasakan bagaimana pola kerja sebagai seorang karyawan biasa. Diberi fasilitas dan gaji serta posisi yang tidak berbeda dari karyawan lain. Jadi tidak ada pemberian hak istimewa atau fasilitas putera mahkota disini. Dengan demikian, karakter calon akan terbentuk dan ikut merasakan kesulitan perjuangan serta bagaimana berharganya sumber daya seorang karyawan. Di perusahaan lain ini calon akan belajar dan diharapkan untuk membawa ide-ide baru, pengetahuan dan cara memandang yang baru dan berbeda dengan budaya dalam perusahaan. Setelah beberapa tahun, baru ditarik kembali ke perusahaan keluarga dan diberi tanggungjawab sebagai wakil direktur. Disini calon masih dimentori oleh pemimpin yang saat itu sedang in charge atau orang kedua/dianggap senior dalam perusahaan. Pola berpikir, sikap, perilaku sebagai pimpinan perusahaan dan owner perusahaan terus menerus dibentuk selama proses mentoring ini. Setelah beberapa tahun dan dinilai calon sudah cukup matang, memiliki jaringan yang memadai dan berpengalaman (memahami kondisi internal: penyelarasan tujuan, rentang kendali, kerangka waktu dan struktur organisasi serta eksternal perusahaan: kondisi persaingan dan industri secara keseluruhan:), baru jabatan pimpinan diberikan kepada ybs.

Versi yang kedua berpendapat pengalaman calon di luar perusahaan keluarga tidak terlalu diperlukan. Karena bisnis keluarga bisa lebih cepat dikuasai jika calon sejak muda sudah dilibatkan dalam pemahamanan bisnis keluarga dan melihat dan ikut serta dalam proses pengambilan keputusan dalam perusahaan.

Dalam kedua versi proses persiapan ini harus disadari bahwa yang menjadi pokok persoalan bukanlah calon harus berpengalaman di luar atau di dalam perusahaan lebih dahulu, tetapi tujuan persiapan adalah membangkitkan kemandirian dan mengembangkan keyakinan akan kemampuan diri dari calon ybs.

Jika calon di tempatkan di luar perusahaan, tetapi ybs tidak menggunakan kesempatan itu untuk belajar dengan sungguh-sungguh; atau malah tertarik dengan perusahaan yang diterjuni dan kehilangan minat untuk meneruskan perusahaan keluarga, maka menempatkan calon yang potensial di perusahaan lain akan menjadi bumerang.

Jika calon dilibatkan dalam perusahaan keluarga dan hanya melihat dominasi pimpinan yang sekarang dan pimpinan sekarang tidak memberikan kesempatan kepada calon untuk mandiri dan mengembangkan kepercayaan diri (seperti kasus di perusahaan Gucci pada artikel sebelumnya), maka menempatkan calon dalam perusahaan tidak akan efektif.

Jadi, bagaimana baiknya?

Untuk itulah diperlukan dulu analisa 5 (lima) dimensi internal perusahaan.

Analisa 5 dimensi akan dibahas dalam artikel #5.



Artikel #3                                                    Artikel #5

Read More

All About Family Business (Part #3) - SUMBER KONFLIK DALAM PERUSAHAAN KELUARGA

Ketika meminjam uang ke bank ada kriteria tertentu yang harus dipenuhi nasabah. Kriteria ini lazim disingkat 5C yaitu: Cash Flow, Collateral, Capital, Character, Conditions.

Seperti halnya 5C dalam perbankan, dalam bisnis keluarga ada unsur 5C yang dapat menjadi sumber konflik.

1. Capital
2. Control
3. Careers
4. Conflict
5. Culture.

Capital (Modal): Bagaimana sumber daya keuangan perusahaan keluarga dialokasikan dan harus memilih prioritas antara tuntutan bisnis dan kepentingan keluarga yang kadangkala berbeda?

Control (Pengendalian): Siapa yang memiliki kekuatan pengambilan keputusan dalam keluarga dan perusahaan? Apakah dewan direksi adalah pembuat keputusan yang nyata, atau ibu membuat keputusan di meja dapur? Atau ayah menentukan segala keputusan penting ketika sedang dipijat refleksi?

Career (Karir): Bagaimana individu yang dipilih untuk posisi kepemimpinan dan pemerintahan senior dalam perusahaan atau keluarga? Apakah keanggotaan keluarga merupakan satu-satunya faktor utama? Apakah mempertimbangkan menantu? Atau selain anggota keluarga langsung didiskualifikasi? Dapatkah anggota senior manajemen yang bukan anggota keluarga dimasukkan sebagai calon penerus?

Conflict (Konflik): Dapatkah anggota keluarga menghentikan efek samping konflik dalam hubungan keluarga tercampur ke dalam sistem bisnis? Jika dua anggota keluarga memiliki perbedaan pendapat tentang kompensasi, bisakah mereka menghadiri acara sosial keluarga tanpa berjuang keras? Bagaimana dengan rasa persaingan antara pendiri dan anaknya? Sang anak ingin segera diberi tanggungjawab memimpin bisnis, tapi ayahnya sebagai pendiri bisnis melihat si anak belum cukup dewasa dan matang untuk memimpin. Akibatnya sang anak merasa tidak dipercaya dan tertolak. Tidak jarang keluar dari perusahaan dan membangun bisnis sendiri yang mirip dengan usaha bapaknya untuk membuktikan bahwa ia sudah mampu.

Culture (Budaya): Nilai-nilai apa yang menjadi hal utama untuk keluarga dan sistem bisnis, dan bagaimana nilai-nilai ini ditularkan? Apakah kinerja bisnis mempengaruhi hubungan sesama anggota keluarga sebagai individu?

Sumber konflik ini seringkali diliput media dengan minat yang besar. Beberapa tahun yang lalu pernah terjadi bagaimana suatu perusahaan keluarga yang cukup besar di Sumatera Utara ribut besar dan terjadi pertengkaran fisik di antara anggota keluarga sendiri karena ingin berebut kontrol dalam berbisnis. Juga kasus konflik di perusahaan transportasi PT Blue Bird Tbk (BIRD) yang sempat menghiasi media massa Indonesia tahun 2014 lalu. Juga kasus permusuhan saudara yang cukup terkenal Aldo dan Rodolfo dari perusahaan life style Gucci di Italia; 13 tahun sebelum perusahaan ini go public tahun 1995. Tahun 1983, Paolo Gucci (anak laki-laki Rodolfo) pernah dihajar sampai pingsan oleh ayah kandungnya di ruang rapat direksi ketika mempertahankan gagasannya untuk memperluas lini produk perusahaan dengan Gucci Plus, versi murah dari produk Gucci. Tidak puas dan dendam dengan tindakan ayahnya, Paolo melaporkan ayahnya atas tuduhan penghindarn pajak sehingga membuat ayahnya sempat dipenjara. Konflik ini membuat media massa bersorak gembira karena mendapat berita yang dapat menjadi headline.

Artikel #2                                    Berlanjut ke artikel #4

Read More

All About Family Business (Part #2) - Model 3 Lingkaran

Courtesy © of Aditi-Sharma-Nov-2014-family-business-succession-shutterstock

All About Family Business (Part #2)

Model 3 Lingkaran

Konflik kepentingan ini seringkali dibahas dan populer dengan nama Model 3 Lingkaran (Three Circle Model). Yaitu lingkaran yang menjelaskan posisi pihak keluarga, kepentingan bisnis dan hak kepemilikan.  

Lingkaran Keluarga (The Family Circle)

Pihak keluarga menempatkan prioritas tinggi atas modal emosional (emotional capital) – yaitu pengalaman pihak keluarga yang dibagikan antar generasi. Anggota keluarga juga mementingkan modal sosial (social capital) yaitu reputasi keluarga dalam masyarakat. Selain itu terdapat modal finansial (financial capital) yaitu deviden dan penciptaan kekayaan). Nilai-nilai keluarga, hubungan-hubungan yang terbentuk, dan gaya komunikasi semuanya merupakan elemen yang termasuk dalam lingkaran keluarga. Setiap orang dalam keluarga (dalam seluruh generasi) jelas menjadi bagian dari lingkaran keluarga, tetapi beberapa angota keluarga (karena alasan tertentu dan satu lain hal) tidak akan pernah memiliki saham dalam bisnis keluarga, atau  bekerja di dalamnya.

Lingkaran Bisnis (The Business Circle)

Eksekutif dalam suatu bisnis peduli akan strategi dan modal sosial – reputasi dari perusahaan di marketplace. Lingkaran bisnis biasanya termasuk anggota bukan keluarga yang dipekerjakan oleh bisnis keluarga. Anggota keluarga juga termasuk dalam lingkaran ini. Seorang karyawan yang punya peranan dalam modal sosial dan modal finansial (performance bisnis karena akan mempengaruhi kesempatan berkarir, bonus dan sistem pengukuran performance yang fair). Sistem bisnis mirip dengan yang terdapat pada organisasi yang mencari keuntungan lainnya; yaitu didorong oleh misi dan strategi perusahaan yang diterapkan oleh tim manajemen. Lingkaran bisnis termasuk struktur (hubungan pelaporan), sistem (informasi dan sumber daya manusia), dan proses (kualitas, komunikasi-komunikasi).

Lingkaran Kepemilikan (The Ownership Circle)

Para pemilik perusahaan tertarik dengan modal finansial – performance dalam penciptaaan kekayaan (performance bisnis dan deviden). Sistem kepemilikan didorogn oleh proposisi shareholder-value yang menekankan pentingnya harapan para pemilik/pemegang saham akan kemampuan menghasilkan keuntungan (profitability), risiko investasi, pertumbuhan dan jenis industri. Tujuan dari para pemegang saham seringkali dinyatakan secara tertulis melalui proses governance) dewan direksi, struktur hukum) dan distribusi kepemilikan. Lingkaran Kepemilikan dapat termasuk anggota keluarga, investor dan atau pemilik yang juga menjadi karyawan dalam perusahaan.

Pada artikel ketiga akan dibahas 5 area konflik dalam perusahaan keluarga.

Artikel#1      #          Artikel#3

Read More

All About Family Business (PERUSAHAAN KELUARGA) (Part #1)

Oleh: Stephanus Tedy R.

All About Family Business 

(PERUSAHAAN KELUARGA) 

(Bagian #1)

Anda pasti mengenal dan saat ini mungkin memakai gadget Samsung atau sepatu Bata. Belanja di Walmart. Membeli atau mengganti spare part komputer merk Foxconn. Mengagumi atau mungkin memakai tas Hermes. Naik mobil Hyundai, Ford, Toyota, Volkswagen atau BMW. Walaupun berbeda merk dan jenis produknya, tapi perusahaan yang memiliki merk ini memiliki kesamaan mendasar. Apa yang menjadi kesamaan perusahaan ini? Semuanya adalah perusahaan yang dibangun, dimiliki dan dipimpin oleh keluarga. 

Berdasarkan data yang dikumpulkan oleh Center for Family Business University of St. Gallen and EY, telah ditetapkan standar bahwa suatu perusahaan swasta (PT) diklasifikasikan sebagai perusahaan keluarga apabila keluarga tersebut menguasai lebih dari 50% hak pemungutan suara. Untuk perusahaan publik (Tbk), diklasifikasikan sebagai perusahaan keluarga jika pihak keluarga memegang setidaknya 32% hak suara. Jika perusahaan Tbk tersebut memiliki penjualan lebih dari 1 milyar dollar, perusahaan dikategorikan perusahaan keluarga jika 30% saham dikuasai oleh keluarga.

Perusahaan keluarga (PT Non Tbk) berbeda dengan perusahaan non-keluarga/perusahaan yang mayoritas sahamnya dimiliki masyarakat umum (PT Tbk). Perusahaan keluarga lebih menekankan survival daripada memuaskan keinginan investor akan profit jangka pendek; dimana profit dan nilai per lembar saham sangat ditekankan oleh perusahaan non-keluarga. 

Lebih detail perbedaan dikontraskan dalam tabel berikut:

Perusahaan Keluarga	Perusahaan Non-Keluarga
Tujuan utama kelangsungan hidup perusahaan	Tujuan Utama memaksimumkan nilai saham jangka pendek
Mengupayakan mempertahankan aset dan reputasi keluarga pemilik	Bertujuan memenuhi harapan investor yang diwakili oleh Dewan Komisaris dan Dewan Direksi
Dasar kepercayaan prioritas utama adalah melindungi dan menjaga risiko tetap rendah.	Dasar kepercayaan: risiko tinggi menjanjikan tingkat pengembalian yang tinggi
Strategi berorientasi kepada adaptasi	Strategi beorientasi kepada pertumbuhan yang konstan
Manajemen berfokus kepada peningkatan dasar yang berkelanjutan	Manajemen fokus kepada inovasi
Stakeholder yang terpenting adalah pelanggan dan karyawan	Stakeholder yang terpenting adalah pemegang saham dan manajemen
Bisnis dipandang sebagai lembaga sosial	Bisnis dipandang sebagai aset yang sewaktu-waktu bisa ditutup atau dijual.
Kepemimpinan adalah penatalayan	Kepemimpinan adalah karisma pribadi

Apakah perusahaan keluarga lebih baik dibandingkan perusahaan non-keluarga? Belum tentu. Banyak faktor yang menentukan. Misalnya strategi, budaya, cara memanajemen, Pergantian kepemimpinan/rencana suksesi, hubungan dan kepemilikan. Hampir sekitar 90% bisnis di Indonesia dan di seluruh dunia dimiliki oleh keluarga.

Pada awal perusahaan keluarga berdiri, pola manajemen tidak terlalu rumit. Semua berjuang supaya perusahaan tetap hidup. Ada nilai-nilai kerohanian dan filosofis yang dipatuhi dan selanjutnya diwariskan oleh pendiri dan diteruskan kepada penggantinya.

Persoalan mulai muncul ketika perusahaan keluarga mulai bertumbuh. Yang tadinya hanya bergantung kepada anggota keluarga menjadi bergantung kepada karyawan dan para manajer profesional. Disinilah terjadi benturan budaya dan konflik. Pihak keluarga lebih menekankan kepentingan keluarga dan di sisi lain ada kepentingan bisnis yang menuntut pihak keluarga bersikap dan bertindak profesional.

Pihak keluarga seringkali menyodorkan anggota keluarga favorit untuk menjadi Presiden Direktur atau CEO pengganti jika pendiri perusahaan yang menjadi pimpinan saat ini pensiun atau meninggal. Padahal anggota keluarga yang difavoritkan tersebut belum siap secara skill dan mental atau memiliki kemampuan kepemimpinan dan manajemen yang jauh lebih rendah di bandingkan karyawan senior lain yang sebenarnya memenui syarat tapi bukan anggota keluarga. Keputusan memaksakan anggota keluarga ini seringkali menimbulkan konflik dengan prinsip-prinsip profesionalisme dan good corporate governance. 

Di sisi lain pihak keluarga mendirikan perusahaan supaya ada jaminan pensiun dan memenuhi kebutuhan hidup tapi kepentingan bisnis berupaya agar menghemat biaya dan tetap efisien supaya lebih kompetitif.

Dapat terjadi perbedaan kepentingan antar anggota keluarga. Misalnya satu anggota ingin membesarkan perusahaan dan kemudian menjualnya dengan harga setinggi mungkin sehingga mendapat keuntungan maksimal. Tapi anggota keluarga lain yang juga menjadi manajer pengelola menghendaki perusahaan tetap tidak dijual karena pekerjaan di perusahaan mencerminkan karirnya atau ingin anaknya juga bekerja di perusahaan menggantikan ybs ketika pensiun.

(Berlanjut di artikel Part #2)

Read More

Strategi Bisnis di Masa Krisis

Oleh: Stephanus Tedy R.

Strategi Bisnis di Masa Krisis

Dalam dunia usaha ada siklus naik turun perusahaan seperti kurva sinus. Jika situasi makmur dan seolah-olah cash lancar, pimpinan yang full of passion namun kurang berhikmat sering berambisi dan tergoda melakukan pembelian yang tidak diperlukan atau tergoda untuk melakukan ekspansi besar-besaran tanpa analisa SWOT lebih dahulu. Terkadang menganggap remeh atau mengabaikan nasehat atau peringatan dini dari konsultan yang disewa cukup mahal. Terkadang; melakukan pembelian atau melakukan perekrutan yang tidak diperlukan. Terlalu fokus pada janji harapan besar di pintu depan dan lupa pada pintu belakang (berjaga-jaga). 

Kesalahan strategi memang tidak terlihat terlalu jelas pada masa makmur. Ketika masa krisis datang, barulah pimpinan / pemilik usaha mengeluh . Kelihatan watak aslinya belum dewasa dalam berbisnis. Menyalahkan pihak Pemerintah yang dianggap kurang kompeten atau mengkambinghitamkan ekonomi dunia yang sedang krisis. 

Well, sebagai pimpinan visioner dan dewasa dalam berbisnis, tidak seharusnya pimpinan mengeluhkan situasi krisis terjadi. President karismatik Amerika Serikat: John F. Kennedy, dalam pidato legendaris di Indianapolis 12 April 1959 pernah menyatakan bahwa dalam bahasa Mandarin kata krisis terdiri dari 2 kata. Bahaya dan Kesempatan. Jika tidak bisa mengelola, maka terjadi bahaya yang mengakibatkan perusahaan berhenti beraktivitas. Tidak bisa menutup biaya tetap minimum. Dan jika berlanjut, mengakibatkan bottom line akan berdarah-darah. Jika tidak segera diatasi dan terus berlanjut maka akhirnya perusahaan akan tutup. Kalah. Tapi jika pimpinan bisa mengelola dan melihat dari sudut pandang helikopter (visionary leadership), maka berlaku pepatah: zaman krisis memberikan kesempatan para pahlawan untuk muncul ke permukaan; krisis merupakan kesempatan untuk memurnikan strategi perusahaan. Menyingkirkan hal-hal yang sebenarnya tidak diperlukan atau belum waktunya dilakukan. Timbulnya ide-ide bisnis baru yang kreatif. Munculnya kejelasan akan fokus bisnis inti (core business) dan strategi utama (core strategy) perusahaan. Memperkuat posisi perusahaan dalam industri dibandingkan para pesaing, ketika perusahaan lain sibuk mengurangi kualitas pelayanan. 

Dalam konteks Business to Business (B2B) dan sebagian Business to Customer (B2C), saya percaya jika perusahaan dan customer saling bekerjasama, maka akan bisa menanggulangi krisis. 

Nah, apa yang bisa dilakukan pimpinan dan tim dalam perusahaan dalam situasi krisis ini?

1. Bentuk tim krisis. Tidak harus banyak orang, tapi cukup beberapa orang kunci yang paham kondisi perusahaan, memiliki pola berpikir kreatif dan keyakinan positif bahwa krisis bisa dilalui. Singkirkan orang yang berpikir negatif dan tidak yakin krisis bisa dilalui, karena hanya akan merusak proses brainstorming Anda. Lakukan analisa SWOT.

2. Hubungi customer utama Anda. Lakukan kebaikan. Anda akan menerima jika Anda memberi. Tanyakan kondisi mereka dalam situasi krisis ini dan apa yang bisa perusahaan lakukan untuk membantu atau mendukung bisnis mereka.

3. Kurangi budget marketing berbayar mahal yang hasilnya belum jelas atau cuma untuk gengsi perusahaan dan aktifkan marketing jalanan (guerilla marketing) dengan:

a. Memanfaatkan SEO: Search Engine Optimization. SEO dan setting system yang baik akan membuat nama perusahaan atau produk Anda berada di jalur atas pencarian google tanpa harus membayar mahal. Sistem yang baik harus disetting untuk membuat trafik ke website Anda dan mengkonversi dalam bentuk lead dan sales. Diskusikan dengan tim marketing Anda. 

b. Media Sosial: Kebanyakan masih gratis dan jika dilakukan dengan baik dapat meningkatkan brand /company image, melibatkan pelanggan perusahaan dan dengan mengajukan pertanyaan yang tepat perusahaan dapat membuat produk baru atau jasa baru atau penawaran khusus yang sesuai dengan pelanggan.

c. E-mail marketing: Perusahaan di Indonesia masih kurang menggunakan e-mail marketing. Banyak platform e-mail marketing yang sangat murah atau bahkan gratis. Sistem e-mail marketing yang baik akan memberikan layanan tracking untuk mengukur efektivitasnya.

d. Video: Berapa banyak video marketing di website atau blog perusahaan Anda? Kesaksian atau info via online ini cukup murah. Buat video marketing. Upload di YouTube dan buat link ke website Anda.

e. Public Relation: Dalam dunia strategi, jika Anda menguasai bisnis dan media, maka Anda dapat mempengaruhi politikus dan secara tidak langsung akan menguasai suatu negara. Anda bisa membentuk opini publik dan opini pelanggan Anda. Jika Anda belum memungkinkan memiliki media, gunakan media sosial dengan agresif dan bina hubungan baik dengan perusahaan media lainnya.

4. Undang Ahli Efisiensi atau Karyawan Anda yang Terkenal Teliti. Ajak dia mulai menghitung efektivitas aktivitas marketing. Potong semua taktik marketing yang tidak bisa diukur atau memiliki Return On Investment (ROI) yang rendah.

5. Berikan Value yang Lebih Tinggi kepada Pelanggan. Mohon kening Anda jangan berkerut. Pasti ada. Silahkan Anda pikirkan kondisi yang sesuai dan bisa diterapkan di perusahaan Anda.

6. Analisa Trend dalam skala Big Picture dan strategis. Nothing new under the sun. Ada pola tertentu yang akan berulang. Booming di bidang property akan mengarah Property bubble and Burst dan akhirnya ke kredit macet. Kemudian terjadi krisis ekonomi. Krisis ekonomi sebagai seleksi alam akan membuat perusahaan lebih efisien. Yang kuat dan punya tim manajemen solid akan bertahan. Yang lemah dan salah manajemen akan tewas. Survival of the fittest. Bisnis yang berkaitan dengan kebutuhan dasar manusia selama dikelola dengan baik akan hidup terus. Makanan. Minuman. Transportasi. Penikahan. Kesehatan. Kesenangan. Oh ya, Dokter dan penghibur akan selalu dibutuhkan, apapun kondisi ekonomi di suatu negara; dimanapun negara itu berada. 

7. Strategi Menunda dan Meminta Anugerah. Jika perusahaan Anda terlilit kewajiban dan hutang, apakah bisa Anda negosiasiakan untuk memperpanjang periode pembayaran? Jika Anda perlu meminjam, berdoalah supaya karisma menyertai Anda. Dan negosiasikan sekeras mungkin untuk tingkat bunga yang sangat rendah atau sanksi keterlambatan pembayaran yang minimal . 

8. Beli jika Anda punya uang cash. Ketika berdiskusi kepada pemilik bisnis ada 10 aturan dimana saya menerima perkataan Amin oleh para pemilik bisnis lebih banyak dibandingkan Pastor Jeffry Rachmat atau Pendeta Erastus Sabdono ketika berkhotbah. Aturan 1: Jangan kehabisan uang kas. Aturan 10: Jangan Kehabisan uang Kas. Apapun yang terjadi di no. 2 sampai no. 9. Tetaplah ingat aturan 1 dan 10. Aminnn. Jika Anda atau CFO perusahaan Anda berhikmat, saat ini mungkin Anda akan banyak uang cash. Anda akan seperti pangeran muda, kaya, bugar dan tampan. Para gadis muda dan cantik akan melakukan crazy flirting dan berdebar-debar menanti Anda mendekati dan meminang mereka. Masa krisis adalah masa untuk memilih asset terbaik untuk dijadikan milik perusahaan Anda. Pemilih tanah atau property yang sedang kesulitan cashflow di sudut jalan mungkin menunggu pinangan Anda untuk menjadikan tempat itu sebagai toko Anda yang ke 1000 ketika krisis berakhir. Pesaing Anda mungkin ingin melepas mesinnya yang tidak terpakai dan kebetulan memang sedang Anda butuhkan. Supplier Anda mungkin memiliki gudang yang posisinya strategis di pinggir kota dimana perusahaan Anda ingin merelokasi kantor dari area bisnis elit yang sewanya selangit sehingga biaya lebih rendah. Atau supplier punya stok barang yang harus mereka lepas dengan harga modal untuk mendapatkan dana segar. Cash is always King. 

9. Inovasi berbiaya Rendah. Customer sekarang semakin pintar dan kritis. Terkadang menuntut keterlibatan sehingga mereka bisa mendapatkan produk atau jasa dengan harga lebih baik. Online ticket. Rak buku knock-down. Makanan yang bisa dimasak dalam waktu singkat. Saya memegang selang bensin dan mengisi sendiri bensin ke tangki mobil di POM Bensin dekat kantor saya. Order barang online (FYI, semakin banyak perusahaan retail yang bekerjasama dan mempercayakan penjualan produk mereka dengan lazada.co.id atau perusahaan online lainnya). Jika perusahaan Anda dibidang pergudangan apakah sudah mempertimbangkan Intelligent Monitoring atau 24-hour CCTV / Security Online System. Jika di bidang manufacturing apakah sudah mempertimbangkan robot, teknologi RFID, dst.

10. Putuskan Hubungan Kasih dengan Marketing Channel (Pertimbangkan dengan teliti sesuai kondisi perusahaan Anda). Marketing Channel membuat orang dalam perusahaan Anda menjadi nyaman tapi sebenarnya membuat posisi bargaining perusahaan Anda semakin lemah dan produk menjadi mahal dalam jangka panjang bagi customer. Sehingga mengurangi daya saing dibandingkan kompetitor Anda. Jika memungkinkan; (mohon tidak pukul rata; ada perusahaan tertentu yang memang tidak bisa hidup tanpa middle-man) bypass importer, agen dan pedagang besar. Bicara langsung kepada customer Anda. Gunakan online store. Sehingga waktu dan tempat yang digunakan untuk meeting dengan middle-man dapat digunakan untuk hal yang lebih produktif. 

11. Outsourcing. Jika tak berkaitan dengan kompetensi dan bisnis inti Anda, berkati perusahaan kecil lainnya. Lakukan strategi outsourcing. Believe me, akan jauh lebih efisien. 

12. Buka Pasar Baru. Word processor mematikan produsen mesik ketik. Tapi membangkitkan produsen keyboard. Kelahiran pria MetroSexual dan UberSexual membuka pasar baru produk men’s grooming. Dst.

13. Lokasi Baru. Vietnam, Afrika, Timur Tengah, dst. Dan mungkin beberapa puluh tahun lagi menawarkan es doger atau es krim kepada awak pesawat dan penumpang luar angkasa di bulan?

14. Strategi Lanjut yang Sesuai Kondisi Perusahaan Anda: Hubungi konsultan bisnis penulis artikel ini: Stephanus Tedy R.

LV, 07092015

Read More